浅谈荆门石化未来发展战略设计(2)

浅谈荆门石化未来发展战略设计

　　三、公司发展战略设想
　　1、SWOT分析
　　SWOT分析就是系统地确认企业面临的优势和劣势、机会和威胁，并据此提出企业战略的一种有效方法。
　　（1）公司发展的机会（Opportunity）。世界经济持续增长，对石油石化产品的需求将持续增长，特别是亚太地区需求旺盛，2000年亚太地区石油总需求约占世界总增加量的60%以上。中国地处亚太地区，经济将以7%的速度增长，对石油石化产品的需求将超过日本，成为亚太地区第一需求大国，其增加量约占世界总量的三分之一。
中国石化在上海、香港、伦敦及纽约四地成功上市，有利于企业引进国内外先进的管理经验，推动企业建立并完善现代企业制度。中国加入WTO，有利于企业引进先进的科学技术，同时由于中国石化成为世界石化的一部分，世界原油供应充足，将弥补中国石化企业原油资源的不足。荆门石化公司作为中国石化公司的一部分，可以充分利用中国石化集团化经营的优势，进一步扩大产品的知名度，渗透国内外市场。

　　（2）公司发展所面临的威胁（Threat）。世界经济尤其是美国经济出现不稳定的迹象，国际金融市场波动如股市波动、欧元贬值等，将使世界经济增长的难度增加。国际油价居高不下，对一个原油资源大部分依赖进口的企业，将造成加工成本增加，产品的竞争力减弱。
　　中国加入WTO，国际大石油公司将进入中国市场，他们将以其科技、资源、质量、价格的优势给国内石化企业造成巨大的竞争压力。原油性质变重及硫含量的增加，为保产品质量，企业不得不增加适应性的加工手段，致使加工成本增加。
　　（3）公司的优势（Strength）。炼油加工手段比较齐全，以往鲁宁管输原油（性质重、硫含量高）加工的比例较大（达到近50%），只要稍加改造，就能适应重油及含硫原油的加工。
　　管理上，一贯坚持靠从严治厂起家、靠强化管理前进、靠科技进步发展的原则，培养了严细、求是、文明、创新的企业精神。公司始终将传统管理与现代管理有机结合起来，形成了具有荆门石化特色的管理模式。公司形成全厂信息网络，实现了无纸化办公，宽带网进入家家户户，信息管理水平处于集团公司前列。
　　（4）公司的劣势（Weakness）。原油资源短缺，大部分原油经长江从南京水运进厂，运输成本高、损耗大。加工深度不够，产品的附加值低。原由性质变化后，仍存在着深度加工不足、加氢能力小、产品质量及环保等一些问题，不能满足市场的需要。
　　随着中国石化销售管网的建设，公司产品，特别是大宗产品如汽油、柴油等的市场进一步缩小。而在公司的产品结构中，汽油、柴油所占比重大。公司地处山区，职工的观念落后，加上就业面窄，减员的压力和难度大。公司组织结构复杂，管理人员多，改革的压力大。同时，公司真正高素质、复合型的技术人才及高级管理人才缺乏，且现有的机制不利于吸引和留住人才。
　　2、公司发展战略（Corporate Strategy）及目标
　　通过以上分析，公司战略应选择SO组合，即依靠内部优势，利用外部环境。
　　公司扩大炼油的优势，进一步降低加工成本，争取集团公司的原油资源，从而带动化工及其他产业的发展。充分利用原油资源，进一步完善配套加工手段，生产满足国家制定的清洁燃料生产的要求及环保排放标准的产品。依托现有的装置生产条件，以品种、质量、效益为中心，以技术改造为主，以市场需求为导向，努力采用新技术，尽量减少资金的投入，调整产品结构，从而突出企业的业务，提高企业的生存能力，最大限度地提高经济效益。依靠科技进步，充分发挥自身的优势，通过技术进步，加速产品的升级换代。在大众产品市场受到限制的条件下，加大科研的投入，开发满足市场需求的有特色、批量小，大企业不愿意生产的产品，提高产品的附加值。同时进一步降低消耗和加工费用，从而突出企业的核心业务，提高企业的生存和竞争力，最大限度地提高经济效益。
　　公司发展战略目标是扩大企业经济总量，技术经济指标处于全国同行业先进水平；实现原油资源的充分利用，短期内实现整体扭亏，并力争成为我国中部地区炼油化工及润滑油生产基地。
　　3、公司战略方案选择
　　公司的主业选择增长战略，即在现有的战略水平上选择向更高一级目标发展的战略。它要求公司以发展为核心导向，不断开发新产品、开拓新市场、采用新的管理方式和生产方式，增强公司的竞争势力。公司的辅业（后勤服务、学校、医院、检修维修单位及其他配套部分等），选择紧缩战略，即通过资产重组、分流、剥离等手段，使辅业从目前公司的经营领域和基础水平收缩或撤退，从而达到突出和发展核心业务、提高公司竞争力的目的。
　　4、公司战略的实施与保证
　　（1）战略的实施。公司主业部分战略的实施主要是遵循集团公司资源调整战略，加大技术改造与投入力度，在现有的装置基础上进行改建和扩建，提高炼油、化工生产能力。公司的辅业部分战略的实施主要按照专业化、社会化、市场化、现代化的原则，合理进行专业化重组，大胆地进行改革（不改革企业就没有活力，管理代替不了改革），有效地利用人力、物力和技术等资源，进行优势互补，增强对外竞争地能力和抗风险的能力。
　　首先，生产服务型板块。按母子公司模式进行管理，公司处于控制地位，明晰产全，明确关联交易，加大政策扶持的力度，在工作量上给予优先支持。劳动服务公司、维修公司、工建公司、机械厂等改制为有限责任公司，允许各有关单位参股或交叉持股，也可将一部分资产折成股份向内部职工出售，鼓励职工持股。这些单位要通过自生的改革，抓住厂内外两个市场，自加压力，找准自己的发展方向，加快专业化重组的步伐，使之成为主业突出、人员精简的专业公司。运输公司改制为有限责任公司或股份合作制企业，要进行产业结构调整，允许将部分资产分块，实行租赁、承包经营或拍卖出售，或将部分资产折成股份向内部职工出售，鼓励职工持股。设计院、设备研究所等单位改为科技型企业，成为以科研设计为主体、主业突出、结构合理、专业配套、管理与技术水平较高、市场竞争力较强的有发展前途的专业化公司。为优化股本结构，稳住高科技人才，可设立一定的技术股，同时允许科研院校及兄弟单位参股，鼓励内部职工持股。其次，社区服务型板块。按社会化、市场化的要求放开，实行社区服务有偿化。长隆公司要向物业管理发展，长辰公司向经营服务型发展。再次，社会公益型板块。按社会化的要求，积极拓展自身业务和对外服务，条件成熟时移交社会管理。最后，经济实体板块。通过产全多元化，经济成份多样化，进行重组调整，逐步独立，走向社会。
　　（2）战略实施的保证措施。为了确保公司战略的实施，一方面公司的各职能部门应根据公司的具体要求制定战略，另一方面加强公司战略的学习与企业文化建设，同时建议对公司原有的组织结构进行调整，使之适应现代企业制度和公司发展的要求，从而为公司发展战略的实施提供有效保证。
　　公司组织结构调整有利于公司的管理和公司发展战略的实施，有利于调动公司机关工作人员的积极性，有利于发挥老领导的作用，有利于长岭地区经济效益的共同提高。
　　首先，突出协调委员会在关联交易中的协调和决策作用，按照集团公司的有关规定制定有关关联交易的细则，由协调委员会讨论通过并签订合同，一切按市场化、规范化的方式进行运作。如在实际中有较大变化的，由协调委员会讨论修改，各职能部门按照细则执行，减少各职能部门之间在协调中的矛盾。
　　其次，各职能部门按照利润中心、成本中心、投资中心的要求，进行设置、重组或合并，重新修订岗位职务说明书和各项管理制度，理顺管理职能。精简领导职数，在总人数不变的条件下，使具体办事人员有所增加。发挥老领导的作用，成立“咨询决策中心”，收集市场信息，为总经理提供决策参考。发挥现有的信息中心的作用，进一步充实力量，负责收集情报和传递科学处理后的情报，供总经理决策、调控企业之用。成立“技术研究与发展中心”，重点研究公司的发展、战略的制定、战略实施的控制与技术开发，适时调整公司的战略。进一步充实销售人员的力量，增强市场预测、开发、控制及市场信息的获取能力，成立公司小产品销售与管理部门，重点搞好公司小产品销售的统一管理与开发工作。
　　最后，对二级单位，能建成利润中心的，按专业化的方式进行重组建成利润中心，进一步放开、搞活、做精做强；条件不成熟的，也要按利润中心的要求，模拟运行，增强其市场意识。