银行转形培训心得体会
所谓银行转型?是指网点的业务功能由核算交易主导型向营销服务主导型的转变。具体来说，就是用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。随着人民物质生活水平的不断提高，以及商业氛围的日渐浓厚，下面就是小编带来的银行转形培训心得体会，希望能帮助大家!
银行转形培训心得体会1
在大众的观念中，科技发达的今天，银行给我们的感觉，好像它是古老的、落后的、落伍的，特别是在微信支付和支付宝支付发达的今天，好像银行在数字化这条路上走的慢了。正因为他们的慢与迟钝，才导致支付宝等第三方支付工具的崛起。
其实真实情况不完全是这样的，从这本书里我们可以了解到，银行的数字化转型，距今已经有40年的历程了。比阅读这本书的大多数读者年龄都要大。
早在上个世纪，1979年咱们国家刚开始改革开放的时候，国务院就批准了银行业引进国外计算机进行试点。央行也就是中国人民银行，是第一个引入的。当时引入的是IBM的System 360系统，该系统造价不菲，接近50万美元，换算成今天的人民币，有三四百万。
早在1987年，人民银行就批准陕西、广东两个省的分行进行网络化试点。上世纪80年代，那个时候国内还没有互联网，那么银行之间是怎么通讯的呢?
他们使用专用的卫星通信网络，比我们今天用的网络，4G啊，WiFi啊，都要先进。
从1979年算，然后到今天，银行的数字化进程已经持续了40多年。
蚂蚁金服成立之后的2014年，在一次峰会上，马云就曾对大家讲：「银行不改变，我们就改变银行」。
那么在长达40年的转型历程里面，为什么银行落后了?是他们不够努力吗?是他们的技术不够先进呢?还是他们没有前瞻性科技思维呢?
其实可能都不是。
以技术而论，恐怕很少有互联网企业能够使用卫星进行通讯吧。在民用科技方面，上海在2018年4月，就已经上线了无人银行。这家银行没有人，所有的业务，都是通过人脸识别、语音识别等等一系列现代的人工智能技术实现的。
在创意上，还有我们现在日常生活中用的最多的二维码支付，也是银行的人才先想到的。扫码支付这个想法，在民企大量应用之前，在银行业早就想到了，但是他们没有把它大量推广的应用场景。
在科技发展理念上，招行银行行长田惠宇2007年就已经指出，招行必须举全行的洪荒之力，以推进招行的「网络化、数据化、智能化」科技战略。
在2018年的银行业年报中，工行、农行、中行、建行、交行等几大银行，在报告中提到金融科技的次数，都高达十几次甚至几十次。
所以，无论从技术上，还是从创意上，还是从科技发展的理念上，银行其实都不能算落后。
那么，是什么原因导致银行「先行而后觉」呢?为什么发展的早，却反而落后于第三方民企支付公司呢?
这个问题，不是一两句话可以总结出来的。在这本书中，付老师做了详细的分析及分享，欢迎大家从这本书里去寻找答案。
这本书在京东就有销售，感兴趣可以直接去购买。如果我有新的读书心得，会继续与大家分享的。
银行转形培训心得体会2
在银行业务高速发展的背景下，日益激烈的行业竞争、客户对于银行网点的不满和期望，以及网点运营效率低下等因素都迫切要求中国银行业对现有网点进行转型。邮储银行为全面提升营业网点优质文明的服务水平，提高综合竞争力，认真学习现代银行的管理经验，从稳健经营出发，从为城乡居民提供基础金融服务和从事低风险的资产业务起步，通过不断加强银行内部管理和风险控制能力，逐步拓展新业务提高经济效益。
根据队伍的现状，确定网点转型培训重点和方向，确定培训对象和内容，制定和落实好培训计划，积极引进商业银行的经营理念、管理理念。改善员工的知识和专业结构，全面提高员工整体素质，逐步适应邮储银行的发展需要。尽快提升零售网点销售能力和客户满意度，实现网点功能全面转型的根本转变，主要采取了以下几方面措施：
1.加强领导。
网点转型的最终目标是要实现网点功能的提升，实现网点功能由原来的交易核算主导型向营销服务主导型转变。,把推进网点转型作为提高员工满意度和客户满意度，提高网点的营销服务能力和核心竞争力，乃至撬动全行业务转型，实现工作目标的重中之重的工作来抓。
对网点转型的内容、步骤、目标和要求都进行明确，为网点转型提供科学依据。
2.坚持原则。
坚持优化布局、提高效益原则。本着“稳定乡镇网点、整合县城网点、优化城市网点”的思路，合理调整网点布局，提高网点的创效能力。根据不同的区域和经济条件，加强对基础网点和自助网点进行建设，重点建设一批能吸引和稳定高端客户的优质服务网点。各部门要对网点转型标准的执行情况进行全面检查、监督和评价考核, 对执行不力的要严肃追究责任，以确保网点标准化建设的质量和效果，通过网点形象建设工作促进网点功能的提升。在发挥网点布局优化、功能分区、统一形象、设备设施投放等硬件建设措施的同时，要与网点分类分级管理、业务流程优化、客户分层服务、岗位和劳动组合优化、网点文化建设等软件转型措施结合起来同步推进。
3.建立机制。
转型是为了更好的为客户提供服务，增加产品销售，但转型过程中如果不重视内控制度建设、规章制度的落实和风险理念的教育，甚至以牺牲风险来增加服务的便利性，则有可能导致转型的失败。因此，加强员工思想道德教育和风险意识，狠抓制度落实和按章操作，建立先进的风险控制文化和合规文化，对网点营业环境规范、仪容仪表规范、大堂经理、柜员、自助设备等方面进行全面监管，督促网点整改，巩固转型效果。
4.完善措施。
通过专业的、贴心的服务，去赢得客户，留住客户，营造从上到下重视文明标准服务的氛围，全面推广使用个人客户服务信息计算机维护与管理，进一步提升客户服务满意度。确保我行网点转型服务质量能有一个根本性的提升。用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。从而提高网点功能的全面转型，实现企业经济效益的稳步提高。
银行转形培训心得体会3
日益重要的银行网点
零售银行业务的重要性日益提高是当今国际领先银行业务发展的一个显著特征。许多大型银行集团的零售业务收入对总收入的贡献率都在60% 以上。中国的零售银行业务和国外其他市场相比较发展相对不足，零售业务发展空间较大。由于零售业务具有利润率高、不良贷款比例低、风险分散、违约风险小等特点，零售银行业务已经列入国内商业银行的重点发展业务。
数量众多的银行网点是发展零售业务的重要手段。尽管自助式服务和备用渠道增加了客户的便利性，银行网点由于能够提供更为方便和人性化的服务，便于处理高价值、复杂的交
易和服务需求，仍然为不同年龄段的银行客户所偏好。银行网点是发展全面、有效的客户关系的重要工具，同时也是最有效的销售渠道。在美国，商业银行不断通过银行网点销售理财咨询产品来提升竞争力，应对众多非银行金融机构的竞争。考虑到中国未来理财咨询产品的迅速发展，网点作为发展客户关系渠道的重要性将会进一步增强。
中国银行业网点转型三大驱动力
IBM商业价值研究院指出日益激烈的行业竞争，客户对于银行网点的不满和期望，以及目前网点运营效率的低下是中国银行业网点转型的主要驱动力。和众多领先的国际银行相比，中国银行业迫切需要将数量巨大的传统低附加值的交易型网点网络转型为高附加值的客户关系管理和服务网络，满足客户不断增加的需求，为客户提供更加细分和个性化的产品组合和服务，提升网点的运营效率和客户满意度，增加销售，提升银行业利润。
● 日益激烈的行业竞争
随着银行市场的开放，外资银行加快了在国内的扩张步伐。随着网点的扩张，外资银行的资产规模将高速增长。据普华永道2005的调查，至20年，30家外资银行的资产规模将增长134%。外资银行在网点扩张中，瞄准经济发达地区的高端理财市场，国内银行将面临高端客户流失的威胁。根据20年一项对11家外资银行的调查，估计至20年，其零售业务的客户数量将翻10番。
在外资不断扩展的同时，众多的股份制中小银行也加大了网点渠道扩张和建设的力度，并增强对现有网点进行改造的力度。在过去五年中，中小股份制银行金融机构的网点数量以每年平均13.7%的速度扩张。而四大银行也充分意识到网点改造的重要性，积极进行网点改造升级的工作。网点转型的成败决定这未来各银行零售业务的份额和利润。
● 满足客户期望的需要
日益提高的客户需求和国内客户对网点满意度的不足也要求网点进行转变。日益增加的客户期望包括多样化的产品、优质的服务、获取服务的便利性等等。如果客户需求不能在网点服务中得到体现和满足，则会导致客户忠诚度的降低和客户的流失，给银行带来巨大的潜在损失。
国内客户对银行网点的不满意程度高于网上银行、电话银行等其他银行渠道，满足客户期望是国内银行的一项巨大挑战。IBM一项针对国内个人银行客户的调查显示，客户希望银行能够在提高业务处理速度、简化业务处理环节、优化网点内部布局等方面对网点进行改造，从而提高客户满意度。与此同时，高端客户们还希望银行能够提供专门的区域服务于重要客户，保持相应的私密性以及在网点内配备合格的金融顾问。
● 提升网点运营效率的需要
中国银行业的整体利润率水平较低，和国外先进银行存在一定差距。随着银行企业逐步成为公众上市公司，国内银行必须满足投资者对长期竞争优势的期望，从而在市场融资中获得更高估值。具体到网点运营上，就意味着国内银行必须利用网点在增加客户数量，深化客户关系从而增加销售、通过简化后台流程，优化网点布局来降低成本，通过交叉销售和提升客户服务水平来保留客户提高利润率。
当前存在的问题是，国内银行网点用于创造价值的营销活动时间占比少，而且交易与后台处理效率较低，整体效率低下。营业人员绝大部分时间都用于客服、交易、后台处理与行政管理等低附加值的业务上，加上国内银行业务在后台处理和复核方面耗时较多，网点的效率低下。如果不从流程和运营上提升网点效率，将长期影响中国银行业的利润水平和市场价值。
网点转型的战略目标
三大驱动力迫切地要求银行业进行网点转型，而转型的目标就是，将传统交易型的网点，转为提升客户满意度并增加销售的重要渠道，使之成为销售型的网点。具体包括四个方面的战略目标，即加强零售业务扩展，提高客户满意度，提高运营效率，和降低运营成本。 网点转型的四个战略步骤
IBM商业价值研究院通过对国外银行网点转型优秀实践的研究，提出了一套由上而下、基于零售业务战略的完整的方案，方案包括四个步骤：第一，确定网点战略，即根据零售业务策略，确定不同网点的目标客户群、业务种类、网点类型等内容;第二，对网点部署有结构性调整需求的银行和对网点有大规模扩充需求的银行，必须进行网点网络布局的优化。第
三，网点运营模式的改进，包括流程、组织与人力资源、内部设计与IT四个部分，目标是建立运营高效、服务优质的网点。第四，制定切实可行的网点转型路线图，定义网点转型的项目，确定网点转型的步骤，各步骤的优先级和相互关系，实施步骤，以及项目实施的管理等。
综上所述，在零售银行业务高速发展的背景下，日益激烈的行业竞争、客户对于银行网点的不满和期望，以及网点运营效率的低下等因素都迫切要求中国银行业对现有网点进行转型。而国内银行实施网点转型是复杂而系统的工程，必须重视变革管理的重要性，从各方面推动网点转型的顺利进行。IBM商业家价值研究院基于对国内外客户的调查和研究，提出一套由上而下，基于零售业务战略的完整方案帮助银行实现网点转型。国内银行须根据自身的现状与愿景，考虑进行网点网络的布局优化以及网点运营模式的改进。
总 行： 一般设在首都北京，是全行的统辖机构。
省行(一级分行)：一般设在全国各省的省会城市，如广东设在广州。相对于总行而言，又称为一级分行，属于省级机构，是全省的管理中心。
市行(二级分行)：一般设在全省的各地级市。如广东有22个地级市，分别设22个市行，分别叫做广州分行、东莞分行、佛山分行等等。相对于总行而言又称为二级分行，属于市级机构，是主要的管理机构和业务处理机构。由于省会城市地理区位的优越性和特殊性，市行往往被称为省行营业部，如广州分行称为广东省分行营业部，行政级别比一般市分行高半级，比省行低半级。
支行(一级支行)：市行的下一级机构为一级支行。地级市所辖各区、各县往往设立一级支行，属于县级机构，是主要的业务处理机构和客户服务机构。
网 点：支行下一级机构为网点，有办事处和二级支行之分。网点一般由支行在认为必要的地区设立，经济活跃地区往往网点分布较为密集。一般的网点都叫做办事处，但当网点存贷款达道一定规模(如10亿元以上)以后就可以升级为二级支行，挂牌为支
行。但是注意哦，虽然是叫支行，可级别是二级支行哦，还是属于一级支行管辖，级别比一级支行低一级，是客户服务机构。
银行转形培训心得体会4
要么转型，要么淘汰，这是日益走向国际化的中国商业银行的必然选择。中国入世、全球一体化给国内商业银行带来了许多机遇和挑战，在变化多端的全球市场上，国内商业银行要提高国际竞争力，要保持持续的成长力，就必须直面现实，因势而变，适时转型，不断寻找新的价值增长点 转型，意味着从一种传统的、习惯的模式转向一种新的陌生的模式，按照制度学的观点，转型就是制度变迁，是用一种制度或制度安排来替代原有的处于非均衡状态的制度和制度安排。所以，转型是一项高投入、高的系统工程。国际经验表明，转型成功的企业很多，但转型失败的案例亦不胜枚举。
国内商业银行的战略转型是一场全面、深层次的结构性变革，其中既包括发展战略的转型，也包括管理体制的转型;既包括经营结构的转型，也包括经营资源的转型。
如何才能实现成功转型?三个方面是需要重视的:一要强化战略管理，构建新的商业模式，明确什么时候应该转型，什么时候不应该转;二要因势而变，增强危机意识，在变革中求发展;三要夯实转型的基础，为转型做好管理、文化和领导者等方面的制度准备。
在全球化背景下，如何提高国内商业银行的国际竞争力，尽快缩小与世界先进银行的差距，造就具有国际竞争力的世界级现代商业银行，不仅仅是商业银行层面的微观问题，而且已成为关系中国成长和中国崛起战略实现的宏观问题。毋庸置疑，国内商业银行与国际上先进银行特别是花旗银行、汇丰银行等跨国经营的全球性银行的差距是巨大的，而且也是多方面的。但是，最根本的差距还是表现在管理能力上。推进管理国际化，提升管理能力，已成为我国银行界的共识。
近年来，国内商业银行在提升管理能力方面进行了多方面的改革和探索，但改革的侧重点主要停留在管理理念和管理技术等较浅层面，还没有触及到一些更本质的问题，如经营模式、发展战略等。根据管理学的观点，战略和环境的变化在更大程度上影响着银行的生存和发展。如果战略错了，管理理念和管理技术等层面的任何努力，也只能带来南辕北辙的效果。我国银行业改革已经走过0多年的历程，尽管改革成就有目共睹，但尚未达到改革的预
期，成为目前中国当中的一个十分重要，而且问题较多的环节。因此，国内商业银行要提升管理能力和国际竞争能力，实现稳健、持续成长，必须从战略转型入手。
国内商业银行转型的内涵
国内商业银行转型不是单维的转型和零打碎敲的改良，而是多维的全面转型和深层次的结构性变革。其中既包括发展战略的转型，也包括管理体制的转型;既包括资产结构、负债结构、客户结构、收入结构等经营结构的转型，也包括组织体系、资本管理、营销渠道和人力资源等经营资源的转型。
、发展战略由本土化向国际化转变。改革开放以来，我国商业银行的跨国经营有了较大进展。但我国商业银行的国际化水平还是比较低的。我国商业银行目前基本上还是本土化银行。
众所周知，中国目前已成为世界上规模和发展潜力最大的市场，许多国外大银行和金融机构纷纷进入中国开拓业务市场。在这种情况下，国内商业银行立足本土发展金融业务的空间非常广阔。但是，在金融全球化发展的背景下，国内商业银行必须以全球战略视野来规划自己的发展战略，积极推进走出去的国际化发展步伐。只有走出去，置身于制度、法律和文化环境截然不同的国际市场，国内银行才能切实感受和学习到现代商业银行的经营理念、运作机制和管理模式，发现自己的不足，并寻找出求解方略;才能充分利用全球的人才资源和金源，为我国的跨国企业提供综合性服务，支持我国的国际化发展。对于国内大多数银行来说，进入香港地区、新加坡和我国跨国企业集中的国家和地区，是突破本土化，实现国际化经营的一个重要发展方向，购并当地银行、开设分行、发展电话银行和网上银行是实现国际化发展的重要方式。
建设银行首批100家网点成功完成二代
转型
日前，建设银行对首批二代转型网点进行了逐一现场验收，均达到总行验收合格标准。这是建设银行自20年8月份在全行推广零售网点转型二代(以下简称“二代转型”)以来，首批成功完成转型的100家网点。
据悉，建设银行零售网点转型二代项目的改进延续了一代“以客户为中心”的经营理念，促进VIP客户服务销售工作从“产品驱动”模式向“客户需求驱动”模式转变，通过实施客户分层分析、明确客户经理职责、优化销售服务流程、设计标准化工具等措施，满足VIP客户的差别化需求，实现提高客户经理服务能力和销售业绩，提升客户满意度的业务目标。
从验收情况来看，二代转型推广工作取得了明显效果。二代转型网点客户经理服务VIP客户时间、周均销售额、合格理财白金客户新增等转型各项关键质量指标比基线数据均有大幅提高。
明确客户经理及主管的岗位设置及职责，客户经理服务VIP客户时间大幅增加。二代转型推广前，网点客户经理普遍要兼职大堂经理和个人业务顾问的工作，转型测量数据表明，转型前，首批转型网点的客户经理用于服务VIP客户的时间只有51%，而行政会议和统计工作等与VIP客户服务无关的事务却占用客户经理较多的时间。通过二代转型，各转型网点均配备专职的客户经理，明确其岗位职责，移出其职责以外的工作，使用有效的时间管理工具，帮助客户经理化被动为主动，有效履行岗位职责，从而使得客户经理更能专注于VIP客户的服务和营销。转型后，客户经理服务VIP客户的时间占比提高到79%，较转型前提高了28个百分点，有效促进VIP客户满意度和销售业绩快速提高。
六大方面49项改进措施得到逐一落实，首批转型网点验收得分均在80分以上。转型前，由于缺乏标准化的VIP客户服务及营销流程和工具，客户经理的服务水平和能力参差不齐，工作效率较低，难以保证VIP客户得到一致性的客户体验。转型后，通过推广VIP客户管理、服务及销售、主管指导等11个标准化的业务流程和28个业务工具，使得客户经理的岗位职责和工作内容制度化、规范化、流程化，有效地改善了VIP客户一致性体验，提高了客户满意度。通过现场验收观察，首批转型网点的客户经理和主管都能较熟练地按照流程工作并使用相关工具。转型效果和六大方面49项改进措施验收的平均得分达到98.48，高于验收合格分数线18.48分。其中，高于平均分的有73家，占比为68%;低于平均分的有35家，占比为32%。
产品销售业绩大幅提升，合格白金卡客户数快速增长。在实施了二代转型“六步”销售流程及相关工具后，首批转型网点在客户经理周均总销售额、合格白金卡客户增量两项关
键测量指标上实现快速增长。其中，客户经理周均总销售额(包括销售的利得盈、汇得盈、财富系列、国债、保险、新增存款、基金和黄金等产品)达到60773万元，比转型前35830万元增加24943万元，增长70%;合格白金卡客户增量则由转型前的529户增长为转型后的936户，增长77%。
据介绍，今年建设银行将继续重点做好人员配备、推广组织、培训支持、效果固化方面的工作，努力完成年内实现1000家具备理财功能网点的二代转型推广工作的目标。为此，建行今年将加强对客户经理和理财师的专项培训，以提升客户服务人员的专业技能，积极引导高素质的员工到客户经理岗位从事VIP客户服务工作，为二代转型推广工作打下坚实的基础。
同时，建行还将围绕二代转型建设并推广四个支持系统：一是优化操作型客户关系管理系统(OCRM)，通过整合二代转型的流程和工具、理财规划以及交易销售功能，打造个人客户经理专属的基础工作平台;二是建立事件式营销体系，挖掘客户潜在销售商机，提供对客户经理实施精准营销的支持;三是建立个人客户综合积分系统，为建立根据个人客户的贡献大小实施差别化的服务和产品销售的定价体系提供支持;四是开发个人客户风险偏好评价功能，更全面地评价客户风险承受能力和风险偏好，从而更好地支持产品销售。
二代转型更注重于“以客户需求为驱动”来提升网点对VIP客户的服务能力。因此，建行还将积极开展个人客户数据分析工作，提高基于数据的决策和管理能力。对客户的历史数据进行分析和归纳，深层次地挖掘客户潜在需求，有针对性地进行精准营销和差别化服务，以更好地为客户提供高效、便捷的金融服务。
零售银行客户经理职业生涯与角色转型 镜头1：深冬的早晨，某基金在乌鲁木齐销售的第一天，室外零下30多度，银行里却温暖如春，一队客户排在窗口前，充满好奇和期待。一位年轻的客户经理身着行服，行容得体，亲切而专业地跟排队的客户聊天。客户似乎很愿意把自己的心里话告诉这位英俊儒雅的小伙子。
镜头2：西安的一个支行里客户不多，业务窗口的玻璃并没阻碍柜员跟一个客户的交流，客户存完现金又对利率不满意，拿着存折在不断询问;柜台里的小姐耐心自然，笑容可掬，就象在跟朋友聊天。后来，客户终于选到了自己满意的理财产品，心满意足地离去。柜员小姐还不忘追上一句：外面下雨，您走路慢着点儿。
随着银行业务的丰富和竞争的加剧，银行客户经理这一职业应运而生。作为银行的终端"触角"，同时又是客户了解银行最主要的途径，位于一线的他们几乎就是人们对于一个银行认识的缩影。
从最宽泛的角度讲，凡是在一线接触客户的银行员工，都可以称为银行客户经理 -- 这不仅限于每天西装革履穿梭于在公司客户之间的业务人员，甚至包括各种业务窗口的柜台人员，更包括拥有大量客户资源的支行、分行的行长、副行长们。从面对客户这一业务特性而言，他们都可以归于银行的客户经理。
以这样的角度来定义，目前银行客户经理是银行中数量最广泛的职业角色。按照目前的情况推算，中国银行客户经理的数量非常庞大，数以十万计。
目前银行客户经理的主要业务是吸收存款以及销售基金、信托和保险等代理产品。客户经理们忙于具体业务的同时，也不断加深着对自己的职业生涯前景以及各种金融产品的理解和把握，想方设法地让自己、银行和客户共同发展。银行客户经理扮演的究竟是一个什么样的角色呢?
金融产品对营销者提出高要求
银行客户经理是产品营销的重要环节，关注银行客户经理的职业发展，一个重要的切入点就是他们所营销的产品。我们的分析也就从探讨金融产品的特性入手。
特点一：金融产品是无形产品
和一般消费品的差别很大，金融产品没有一个具体的形态存在，没办法直观地拿出一个样品展现给客户，只能用语言来描述，这是金融产品的一个重要特性。
一般的消费品，比如手机，可以拿出实物，从颜色到样式，都让客户看的清清楚楚，甚至可以当场演示很多功能;甚至汽车都可以试驾。但很多金融产品其实就是一项服务，服务的特点是不能尝试的，甚至是不可撤销、无法替换的。
特点二：金融产品具有很大的不确定性
同是提供服务，金融与理发、维修等其他类型的服务又有所区别。金融产品的购买只是接受服务的开始，此后的风险和收益具有很多不确定因素。股票、基金、债券……很多 金融产品的价格走势都是难以预期的，甚至连银行存款这种看似稳定的产品，也可能受到利率调整的波动。而作为一般性服务，比如自己希望设计一个什么样的发型，想把头发染成什么颜色，都可以比较明确地提前设定。不确定性是金融产品和一般服务产品的重要区别。 金融产品的特性决定了传统的营销理论很难完全套用在金融产品的营销之中。从产品的角度看，金融产品极易容易模仿，又无法享受专利，造成各金融机构间很难形成产品方面的差异化--你设计出了货币市场基金，我马上也能做到，运作业绩还不一定比你差;就价格要素而言，金融产品的定价和一般产品有巨大差别，因为金融机构提供的服务类型大体相同，相互具有替代性，绝大多数金融产品的定价都是统一的，也很难作为营销点加以挖掘;银行不具备自己的营销渠道，主要依靠网点(有形或无形、有人或无人)的铺设上。金融产品本身的特点决定，无法做到找个地方就卖，因为购买金融产品需要信任，金融机构以外的地方很难建立起客户的信任感。
毫无疑问，金融产品的这些特点加大了银行客户经理营销的难度，工作的复杂程度因此大大提高。客户经理不仅要对它的产品本身的特性、产品所适用的时间点、产品适用的对象等各个方面都非常了解，并且能把各种金融产品的风险、收益等不同特性准确描述给投资人，甚至需要加入自身对产品的判断和理解，给客户提出一个产品的组合，来满足他的需要。 尽管如此，当市场情况不佳时，银行客户经理还要面对客户的埋怨甚至指责--也许他推荐的产品或者做出的组合并无问题，仅仅是因为行情具有不确定性。这对于银行客户经理无疑还需要承担很大的压力。
由单一销售转为顾问角色
随着银行改革压力的加大、创新产品接连推出和客户需求的不断提升，银行客户经理的专业性需要不断加强，职业角色需要重新定位。银行客户经理的目标将不仅仅是以销售为目的，而应该变成真正意义上的金融理财服务，才能达到预期的要求，提升银行的竞争能力。 如果银行客户经理转化为客户的金融顾问，在营销中无疑将获得主动地位，而从客户角度来看，得到的是自己需要的产品(组合)而不仅仅是别人推销的东西，也会更加满意。 从发达国家的经验上看，客户经理是理财顾问的前身，但这个转化是需要条件的。笔者认为就目前的情况而言，从以下个两方面去准备最为重要和可行：
要主动而全面地了解客户的资产情况
要成为一名优秀的金融顾问，首先要对客户的近况和需求方面的信息了如指掌，才能有效的和金融产品结合起来，达到当初预定的效果。现在一些优秀的银行客户经理，已经做到这点。比如在本文开头描述的"镜头2"。
目前，银行间的竞争越来越激烈，同一城市的不同银行甚至同一城市同一行的不同网点之间，都存在着争存款、争客户的现象。甚至坐在柜台内办理对公或对私业务的工作人员，也需要完成指标存款和中间业务销售指标。可是，坐在柜台里面，要按照客户递来的单据办理业务，怎么去主动完成任务呢?一些聪明的柜台人员发现，自己在办理业务的同时有机会了解到客户的资产情况，也能从客户的聊天甚至抱怨中了解他们的想法，发现他们的需求，自己的业务机会自然也就更多。他们有意识地留心资产量大的客户的资产结构，
了解客户资产未来的变动情况，以及客户的预期。客户在未来一段时间的收入结构如何，每月收入大约多少，年底会有收入多少，日常支出是什么，多少年以后准备有一项大的支出，他有没有不可预见的支出……这些问题都是他们面对一个客户的时候需要了解的信息。只有了解客户信息，你才能去为他设计方案，做产品组合。
他们借办传统业务的时间与客户充分沟通，在柜台里做着自己的营销。如果赶上客户很少，后面没有排队的人，他们也会走出柜台，缩短沟通的障碍，气氛也非常融洽。
据笔者了解，象镜头2中这样的柜台客户经理，把自己客户的储蓄存款余额保持在2000多万是件很轻松的事儿。这也是之所以在前面圈定银行客户经理概念的时候，把柜台人员也列入其中的原因。
要关心熟悉资本市场以及各类金融产品
"镜头1"中的客户经理是笔者在工作中结识的，后来了解到，他的各项销售业务都能在全分行里名列前茅。这固然与他的勤奋有关，但更重要的是他对知识的掌握非常全面。比如在销售基金时，他不像很多银行工作人员只会照着资料给客户进行复述似的介绍，而是结合自己对股票市场、基金产品和对客户的了解，帮助客户理财，甚至是教育投资者。镜头中展示的就是他借银行排队高峰期寻找潜在客户，主动提供理财咨询服务的一面。
单有对客户情况的了解，肯定还不够，还需要掌握相应的工具，才能运用它们解决客户的问题，帮他们实现目标。从学术的角度来看，一个成熟的理财顾问，至少要比较深入地掌握储蓄、基金、外汇、保险、房地产、股票等知识以及税务、遗产、退休、教育等规划技能，从而形成一个有效而合理地组合。
信息比知识还重要
最后想强调的一点是：金融产品和金融市场密不可分，金融市场瞬息万变，所以对于营销金融产品的人来说，关注这种变化非常重要。
这里提一个观点，就是信息比知识更重要。知识，一般是长期不变、放之四海而皆准的东西，我知道了，一辈子都管用。但信息是变化的，比如股市行情，即使你对前天的情况了如指掌，但是你不清楚昨天是什么样的，仍有可能被人家问得哑口无言。信息需要随时跟踪：上到市场最近的金融政策和金融形势的变化是什么，下到哪些新的产品推出来了、现在市场追逐的热点主流是什么，甚至再可以细到各个理财品种在政策上的变化、最新的收益情况变化等，都要主动去加以了解，需要每天更新。所以从这方面看，做一个优秀的客户经理，确实是件很辛苦的事。但机会孕育在竞争中，把握于有准备的人手中，我们期待更多专业客户经理队伍早日形成!
银行业的转型之门 .cn 20年04月09日07:34 解放日报
以前几乎所有银行都盯着“20%的大客户创造80%的利润”，随着金融脱媒的日渐盛行，大客户直接融资的渠道已远远超过中小企业，特别是一些优质客户，其通过上市、发债券、发短期融资券等方式，获得资金的成本可能比从银行贷款更低。换言之，中小企业对间接融资的热情和需求比大企业要高。与此同时，在利率加快市场化的趋势下，对于贷款的价格谈判，银行对中小企业的话语权显然也要强于对大客户。因此，积极拓展面向中小企业的金融服务，事实上已经成为银行自身可持续发展的客观要求。上海银监局表示，小企业贷款业务
已成为上海银行业战略转型和业务转型的重要内容。
政策的暖风，吹热了中小企业发展创业的心，也吹热了金融机构谋求变革的心。其实，从某种程度说，中小企业的未来成长性，对银行来说也是一种潜在激励。源于自身生存的动力，加上政策环境的鼓励，沪上银行在中小企业贷款业务的操作上出现了许多转变。 市场也以其“看不见的手”之力，助推着这样的变局。数据显示，市工行的小企业贷款余额，20年增加50亿元，20年增加60亿元，20年增加70亿元，今年则计划增加80亿元;上海农村商业银行2000万元以下的小企业房地产抵押贷款，20年只有23.2亿元，20年增长到53.7亿元，20年激增至138亿元;上海银行今年更是划出专门额度，确保小企业客户正常的融资需求不受影响，且全年小企业贷款计划增幅将高于全部贷款计划
增幅的5倍。
对于各种积极的变化，一些中小企业已经感觉到了。日前刚从市工行虹口支行获得一笔抵押贷款的上海艺雯服饰有限公司郭建敏说：“在宏观调控的大环境下，银行对中小企业还
是比较照顾的，这一点让我们觉得蛮温暖的。”
服务的创新
随着认知上的突破，上海中小企业贷款业务创新不断。
针对银企信息不对称而出现的“评估难”问题，银行通过“供应链融资”巧妙解决。工行上海分行黄纪宪副行长举例说，地铁项目中有许多工序和材料，其中水泥板的制造商可能是一家小企业，这家企业或许没有足够的评估信息或可抵押的资产，但由于它所服务的上下游企业都是信用度较高的大企业，所以银行仍会给它贷款。这样一来，通过抓住大型企业上
下游的产业链，就能使供应链上的广大中小企业得到融资支持。
目前，深发展已在能源、钢材、汽车、粮食等一系列核心企业和产业链条明确的行业中，
成功推行了“供应链金融”。
对于长期困扰小企业“担保难”的问题，银行也提供了多种“曲线救国”的方式。国家开发银行上海分行与租赁公司合作开展中小企业服务模式，先贷款给租赁公司供其购买或更新设备，然后由租赁公司选择小企业客户，提供设备租赁服务，投资风险双方共担。上海银行与政府和10余家社会机构合作，形成以政策性担保为主体、以商业性担保为补充的合作框架，还新增文化创意产业担保融资平台、节能融资平台等。此外，一批无抵押无担保的金融产品也纷纷应市。如深圳平安银行推出50万元以下免抵押、免担保的信用贷款，通过对
小企业打分，来确定贷款利率从30%到100%的浮动空间。
在人民币不断升值的趋势下，帮助小企业缓解融资成本压力，银行服务也各出奇招。上海银行在“金洽会”上推出“省贷无忧”计划，通过银行与中介机构合作，使客户贷款中所需支出的相关费用，最多可节省80%;此外，对部分能满足相应条件的优质小企业客户，还可以让它们享有全额减免贷款保险费的优惠。宁波银行对小企业授信实行差异化管理，那些在该行曾经有过存款资金的客户，按其贡献度(存款时间和存款金额)实行相应金额贷款的
利率下浮。
机制的改进
产品创新的背后，是银行内部机制的不断改进完善。近年来，上海银监局引导全市银行业深化“六项机制”建设，在小企业授信体制、经营管理、业务流程、风险管理、内部控制
等多方面进行大胆尝试。
多家银行设立了中小企业金融服务部门，实行体制再造。民生上海分行成立中小企业服务中心和评审中心，负责中小企业金融服务和信贷审批工作，培育了一批中小企业特色支行;
渣打银行设立了专门的小企业贷款部门和审核小企业贷款的风险管理部门。
不少银行纷纷优化小企业贷款审批机制和风险控制手段，实行流程再造。渣打银行和德富泰银行等外资银行运用较为成熟的定价模型进行定价，以控制小企业融资风险。宁波银行建立专业化的“生产线”：流动营销经理为小企业开户，业务经理负责授信调查和客户维护，操作员只管具体操作手续，通过岗位分工和流程化操作来控制风险。上海银行将小企业的审批权限下放，缩短审批环节，使小企业贷款进入审批后一般3—5天即可回复。市交行建立
专门的小企业授信流程和监测平台，实行内部小企业客户违约信息共享。
人员培训与激励机制也得到各家银行的普遍重视，专业队伍迅速成长。上海农村商业银行建立专业化培训的长效机制，每年组织10多期小企业业务各类培训班，全行参加培训人员近千人。浙商银行通过建立与中小企业授信收益相挂钩的分配制度、奖励制度和风险基金制度等，积极探索研究制定风险防范与正向激励并重的小企业信贷业绩考核办法，如做500万以下的小企业业务，业绩和收入的挂钩比例更高一点，不良贷款考核方面容忍度适当放宽
一点。
未来的探索
种.种创新与变革，形成了上海中小企业金融服务的较好环境。但不可否认，中小企业融
资还有许多需要探索的课题。
一是，不少银行小企业贷款业务的核心技术尚未建立，还无法建立起一套能针对所有客户的“工厂化”筛选、审批的风险管控体系。据介绍，外资银行的风控体系已能够精确到单个产品，通过复杂的“打分表”，从不同角度考核企业的信用与发展前景，从而精准算出成本。目前，国内银行虽然也有“打分表”，但还比较粗放。记者获悉，上海农村商业银行在澳新银行技术支持下开发的小企业信用评级系统，将于今年上半年完成，这一系统将涵盖财
务和非财务因素对企业信用进行综合评价。
二是，尽管针对中小企业的金融产品现已较多，但仍未能有效处理好“批量生产”与“量身订制”之间的关系。目前，各家银行的中小企业信贷产品和服务有着相当高的相似性，导致银行间资源浪费。未来应在更加细致的层面上系统开发各类产品，通过灵活组合来满足
企业千变万化的需求。
面对银行服务的不断完善，广大中小企业也应有所行动。目前，小企业及其业主的社会信息缺失现象较为普遍，这无疑增大了银行贷款决策及管理的难度。因此，尽快提升现代化
管理水平，提高信用度，是解决中小企业贷款难题的必修课。而整个社会诚信体系的建设将
是这一问题尽快解决的“助推器”。
与此同时，中小企业也应主动重视融资渠道的多元化。“金洽会”上，在沪郊办厂的孙土根对记者说：“我们只知道可以从银行贷款，对其他融资渠道不太了解。”事实上，随着金融服务日益完善，中小企业融资机会越来越多。像上海银行、深圳平安银行等已开展投行业务，为具有直接融资需求的小企业提供包括风险投资和IPO在内的各项投行业务。未来，一些够资格的中小企业可能会通过“创业板”获得融资，一些有潜力的中小企业可能会得到风险投资机构的青睐??可以预见，在多方的共同努力下，中小企业融资难题必有“冰雪消
今天，IBM公司(NYSE: IBM)在北京发布了《重塑网点价值 银行网点在转型》白皮书，全面阐述了中国银行业网点转型的战略重要性，提出了中国银行业网点转型的三大驱动力，并提出中国银行业应从确定网点战略，优化网点布局，改进网点运营模式和设计网点转型路线图四个战略步骤推动中国银行业网点转型和优化。
银行转形培训心得体会5
通过近期的培训，我了解到，所谓银行转型?是指网点的业务功能由核算交易主导型向营销服务主导型的转变。具体来说，就是用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。随着人民物质生活水平的不断提高，以及商业氛围的日渐浓厚，使得地松镇内的金融机构不单只有邮政储蓄一家，多家银行使得地松镇内的竞争态势日趋激烈，要在众多的银行中独树一帜，占立鳌头，提升应对竞争、提高服务能力，转型势在必行!
要么转型，要么淘汰，这是日益走向国际化的中国商业银行的必然选择。说到最根本，要生存靠营销，银行的零售业务与其他领域的零售业务并无两样，道理都是相通的，通过学习消费领域零售商的做法，可以为银行的零售业务提供最好的借鉴。零售银行关键是营销能力，营销能力体现在什么地方?最重要的就是网点，网点就如同“卖场”和特许连锁经营店。客户经理和电子渠道也很重要，但从国外先进银行看，通过银行网点销售的零售产品仍然占主导地位。
要转型，首先得摸清我们自身的发展现状，我们的银行网点人员配备是否到位，网点硬件设施建设的选择是否符合当地城镇建设的发展方向，基础设施是否健全，员工素质是否符合业务发展的需求，服务态度客户是否满意。其次，是外在现状，制定的一些优惠措施，是否符合当地政府的发展导向，是否摸清当地经济状况，以及存贷主流方向，是否贴近百姓生活，对于客户来说我们应该对客户进行精确定位，分等级客户给予不同的服务待遇是否到位。对于客户满意度，从
客户反馈信息得知，客户排队是否时间过长，大堂内现场秩序是否混乱，随时关注ATM机是否正常工作;等候时间如何处理，柜台员工服务时举止言行客户是否满意等。
再次，从制度来说，制度的建立能否激发员工的进取心，能否引导员工的心态积极向上，能否让员工不断的学到新的知识，是否建立完善的奖惩制度，以及绩效考核制度，以及薪资待遇。
要生存，要发展，靠的是什么?靠营销，营销靠什么?靠策划，活动以及宣传来吸引客户;还得靠市场部员工的执行能力以及销售能力，通过设计一些推广活动，来扩大区域影响力，也就是说活动讲究因地制宜，以镇来说就可选在，人流较多日发一些宣传单，可以和乡镇府进行沟通可以，比如良种补贴、化肥选用保障金，建房贷款、与技术部门合作下乡宣传种、养殖技术、真正走进村民的心坎里，与大型养殖企业合作促进销售、企业扩大再生产、以及收集政府补贴资金，赞助政府某些活动等!对于客户来说对客户进行分类服务，定期对客户进行满意度调查。以及优惠方案调查，及时反馈相关信息，并归类总结，做出正确导向!
要转型，首先加强自身的专业知识学习，其次要不断强化学习转型指导思想，第一时间获取行内相关信息!政府动向等!要转型，真正利用好转型带来的机遇，就得知己知彼，摸清内在与外在发展现状，摸清阻碍发展的客体与主体，找到问题的切入点，那么对于邮政储蓄来说转型必然带来一片蓝天，必然风和日丽!
银行转形培训心得体会相关文章：
★ 银行员工学习习近平新时代中国特色社会主义思想心得体会3篇
银行转形培训心得体会
