关于我国贸易纺企转型升级的战略思考

关于我国贸易纺企转型升级的战略思考

      引言
　　
　　截至今年第二季度中期，纺织服装出口企业（以下简称贸易纺企）的接单状况并不理想，主要原因是国际市场需求不旺，再加上原材料价格的大幅波动、劳动力成本的持续攀升、国际产业转移的加速、中小企业融资难度的增加以及人民币升值、通胀和节能减排的持续压力。一度以要素增加繁荣起来的劳动密集型行业面临着前所未有的严峻挑战，以加工贸易贴牌（OEM）为主要特征的贸易纺企作为典型的劳动力密集型行业则首当其冲。根据中投证券的分析，由于成本的上涨，纺织服装行业中有70%的企业利润率在4%以下，大多为中小企业。前不久，江浙一带更是传出中小出口企业因不堪负重而破产倒闭的消息。为此，如何在国际产业大转移、国内产业结构大调整的内外环境演变的情势下，谋求生存与发展，实现战略突围，成为千万产业大军的核心关键。笔者基于供应链价值创造视角，结合多年从事贸易纺企的经营管理实践，着眼于有效应对变化跌宕的外部宏观环境变化，立足于企业自身核心竞争能力的培育和竞争优势的构建，谋求贸易纺企实现转型升级的突围之路，以期和同行及专家学者共鸣。
　　贸易纺企大多处于供应链价值分解图的中游（加工制造环节），附加价值是最低的（如图1所示）。因此，本身微薄的盈利水平在内外挑战的冲击下愈发风雨飘摇。而供应链是由客户（或消费者）的需求开始，贯通从商品设计到最初原材料供应、产品生产、销售直至品牌以及渠道建设等过程，以及通过中间过程或经过运输、仓储，把产品送到最终用户手中的各项业务活动。供应链及其管理是整个企业系统的战略性问题，关系到企业的兴衰。供应链的上下游则包含了附加值较多的增值空间。同时，不可逆转的是未来的竞争将愈发集中体现在供应链的竞争上。因此，在加强供应链上下游的价值创造的同时，深挖中游的潜在价值，获取价值增值，从而推进贸易纺企转型升级是当务之急。
　　当然，不可否认，国内贸易纺企大多是中小型企业，企业的规模、实力及整合资源的能力有限。因此，对于中小贸易纺企来讲，量体裁衣，顺势而为，在整条供应链上找寻适合自己实际情况的切入点，差异化运作，发挥自身的优势，是每一家贸易纺企必须要做的功课。
　　
　　一、向供应链上游延伸，加强原料把控和并购研发
　　
　　对绝大多数贸易纺企来讲，供应链上游多为薄弱环节，笔者以为可着重从大宗原材料走势的把控、以并购方式增强核心竞争力以及提升主题化系列化产品设计研发能力三个方面入手不失为可行之路，具体讲：
　　（一）加强对大宗原材料走势的把控
　　面料成本是贸易纺企业务经营成本的主要部分，在服装产品当中，面料占总成本的比例约为40-50%；而在家纺产品中，基于产品品类的差异，面料成本所占的比例则高达60-90%。由此可见，控制住面料成本是保证一定盈利空间的关键。随着大宗原材料价格的高企震荡，应大力加强对大宗原材料特别是棉和化纤走势的分析判断和研究把控。现在这个阶段，企业如果不注重、不研究原材料波动规律，恐怕后期有再好的管理、再好的产品，也很难做到持续经营。根据对接单情况的预测，以及对原材料价格走势的研判，提前锁定一部分原材料价格，从而锁定收益，应是一个追求稳健发展的企业不错的选择方案。
　　
　　（二）尝试以并购方式增强核心竞争力
　　贸易纺企一方面可实施纵向一体化发展，以服装产业链为例（详见图2），采取兼并收购的方式整合纤维原料、织造、染整等上游供应环节，打造系统产业链，形成整合优势和抗风险能力；另一方面，亦可同时实施横向一体化发展，应有意识地选择具备专业人才、渠道、客户或供应网络的同类企业，采取收购或控股、参股的方式进行扩张，以并购方式加强自身的核心竞争力。正如香港利丰研究中心指出的，回顾很多企业的合并经验，大部分的收购并不一定能为企业带来业务的飞跃，但为什么利丰贸易数次收购合并均能大大提升公司的盈利能力和业务效益？这是因为贸易业务十分强调规模效益，而利丰专注其核心的商贸业务，其所做的收购均是从加强企业的优势出发。实践证明，香港利丰先后实施并购40多次，大大增强了核心竞争优势，获得了快速发展。可以预见，收购对未来产业的做大做强将会起到愈发重要的作用。
　　（三）提升主题化系列化产品研发能力
　　纺织服装行业是看样成交的行业，这就对“一盘货”提出了新的更高的要求。正如学者指出的，面对“十二五”的挑战，中国的劳动密集型产业里的很多公司可能仍会生存下来，但可行的方式只能是通过转移至全球经济的不同区域，或者是升级至国内的高附加值生产链条。也就是说，要么升级，要么出局。而高附加值则是通过“一盘货”展示出来的。因此，增加设计研发投入，提高设计研发能力，开发高附加值产品，特别是加强主题化系列化产品的设计研发能力，同时，借助快速反应能力的打造，为客户提供及时的可供选择的产品设计方案，是提升产品档次，优化客户结构的必由之路。