跨企业协同信息管理竞争力的绩效评价研究

跨企业协同信息管理竞争力的绩效评价研究

        [摘要] 在信息化环境下，跨企业的协同信息管理竞争力成为当前阶段的主要竞争力，同时在当前中国企业信息化进程中，也迫切需要符合中国特色的企业测评模型。因此本文在深入分析现有企业绩效评价成果的基础上，试图探索一种全新的企业绩效评价模式——企业协同信息管理竞争力的绩效评价体系。
　　[关键词] 协同企业绩效绩效评价
　　
　　引言
　　
　　随着竞争环境的变化，企业在全球范围内组织生产和流通活动，分工细化，协作增强，市场竞争不再局限在单个企业之间，而是企业群与企业群之间、产业链与产业链之间的竞争，例如虚拟企业、动态企业联盟等。实质是在最终用户需求的牵引下，由多个企业联合形成一种合作组织形式，通过信息技术把这些企业连成一个协作网络，把各个节点的资源有效整合并互动管理，更有效地向市场提供商品和服务来完成单个企业所不能承担的市场功能。
　　但现有的绩效研究大多是对单一企业绩效评价指标体系和绩效评价方法的研究，而对这种新型企业模式的绩效评价研究则较少。本文在分析企业已有绩效评价成果的基础上，创造性提出一种全新的企业绩效评价模式——企业协同绩效评价体系。
　　
　　一、跨企业协同的含义
　　
　　由于全球制造和经济一体化使企业的市场竞争环境发生了巨大的变化，市场竞争的主体也随之改变，企业更多的是与上下游企业协同起来，作为一个整体，共同面对激烈的市场竞争。所谓跨企业协同，就是指价值链上的不同企业主体通过现代网络技术，以及信息化的手段，实现企业间从需求预测、产品设计、外协和外购、制造与分销、储运到外购等全过程的协作。
　　
　　二、现有企业绩效评价模型分析
　　
　　评价企业群运行绩效的指标，不仅要评价该节点企业(或供应商)的运营绩效，而且还要考虑该节点企业(或供应商)的运营绩效对其上下层节点企业或整个供应链的影响，即要考虑基于企业群业务流程的绩效评价指标。目前对于企业群绩效评价模式主要有以下两种:
　　1.SCOR模型
　　美国供应链协会于1996年提出的供应链运作参考模型(SCOR)。SCOR是一个以业务流程为基础的供应链运作标准参考模型。SCOR的供应链整体指标分为两类:一类指标是面向顾客的。它们是从顾客的角度来看供应链的整体运作，反映了供应链对顾客的价值。主要指标为供应链的可靠性、供应链的反应速度和供应链的柔性。第二类指标为面向企业内部的，从企业角度来看供应链的运作，这类指标包含了供应链成本和供应链资产管理效率。
　　2.基于平衡记分法的供应链评估模型(BSC—SC)
　　从供应链运作的角度并考虑供应链绩效评价的外向化，此模型认为应以平衡供应链运作的各个方面的绩效评价为主，同时反映供应链整体战略的目标，以体现集成、跨流程指标和诊断性指标之间的相互作用，着重强调组织战略在绩效评价中所扮演的重要角色。模型提出了BSC—SC的4个评价角度:客户导向、财务价值、内部流程、未来发展性。BSC—SC不但集成了前人所研究的平衡记分法的特点和方法，还在其它3个方面进行了扩展：增加了未来发展性角度，涵盖了BSC的革新和学习的评价，包括了供应链成员关系，以及供应链资源的评价;在一个实时的基础上对所有关键指标进行监测。在实现财务价值的主要战略目标的前提下，偏重于对运作流程的评价。
　　3.SCOR和BSC—SC模型的缺陷
　　以上模型大多停留在绩效评估总框架上，而没有建立完整指标体系，并且没有指标详细的指标计算方法。由于我国企业的供应链运作阶段还处于企业功能部门改进和整合重点上，供应链分环节指标是十分现实的需要。因此从全局考虑，以上两个模型在企业做供应链绩效评估上缺乏完整性、应用性。
　　更重要的是，随着企业协同竞争力成为其主要竞争力的同时，跨企业的协同管理越发显示出其重要性，而SCOR模型和BSC—SC关注协同效应的结果测评，譬如供应链的反应性，而对跨企业协同行为过程绩效测评甚少，因此现阶段急需一种新的企业绩效测评模式。

　　三、现阶段我国企业绩效测评体系的构建原则
　　
　　跨企业协同管理是以部门、组织、流程以及地理分布上的物流网络集成为基础的，这种特征有别于传统的基于所有权的控制管理及层次型的纵向集成，更为强调组织之间的协调、合作和运营的管理。因而，对企业运作绩效的评价也随着跨企业协同管理运作的重点而发生改变。为此，评价体系的构建应遵循如下原则：
　　要能反映整个企业群的运营情况，而不仅仅反映单个节点(或部门)的运营情况;应重视对跨企业之间的业务流程行为过程的动态评价,而不仅仅是对协同效应静态经营结果的考核衡量;注重跨企业之间协同实现方式的测评;要能反映企业群各节点(部门)之间的关系，注重相互间的利益相关性;定性衡量和定量衡量相结合,内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调;指标应分出评价层次，在每一层次的指标选取中应突出重点，要对关键的绩效指标进行重点分析;对某个特定绩效指标的维持和改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的;重视对企业长期利益和长远发展潜力的评价。