新经济时代的企业创新管理分析—以苹果公司为

新经济时代的企业创新管理分析—以苹果公司为

　摘要：创新是一个国家进步的灵魂，也是企业生存和发展的必备因素。本研究通过对新经济时代下的企业创新管理研究，通过分析企业创新的管理工具，包括卡诺模型、微笑曲线以及质量功能展开，探索创新型管理模式。同时，以苹果公司为个案，梳理其历史演进，总结各阶段的发展特点，并对其产品包括mac、iphone、ipad、ipod 以及其苹果零售店、App store 等的分析，剖析其管理创新的独到之处，包括其产品创新、技术创新和销售渠道创新。借鉴苹果公司的创新管理模式，以数字生活中枢为中心，把握住高利润的设计以及销售产品流程两端的模式，对我国制造企业成功转型，创立核心竞争价值、建设创新型学习组织有着一定的启示作用。
　　
　　关键词：创新管理；企业创新；技术创新；苹果公司；渠道创新。
　　
　　随着科学技术的不断发展，全球化竞争日益加剧，企业要想在市场中占有一席之地，必须要求其具有长远且精准的战略及强大的核心竞争力，以创造出令人兴奋的产品，寻找清澈的蓝海，不断更新并巩固企业的市场份额。
　　
　　苹果公司在2010 年推出了ipad 和iphone4，在2011 年推出了iphone4S，产品一经发布，就得到了“果粉”的大力追捧，其畅销程度可见一斑。根据苹果官方网站发布的信息，在2011年10 月10 日，iphone4S 第一天预售量突破一百万部，2011 年10 月17 日首个周末则达到了400 万部，iphone4S 被认为是超越iphone4 的最好的手机。
　　
　　苹果产品的受欢迎度源自于其样式的时尚以及技术的先进，对于其竞争对手来说，则是难以逾越的沟壑和壁垒。充满竞争力的产品体现了苹果公司的高瞻远瞩，其创新管理的模式以及新产品的开发理念，为其取得高销售量和高利润提供了有力的支持与保障。
　　
　　一、企业创新的管理工具概述。
　　
　　创新是企业生存与发展的源泉。对于企业来说，必须源源不断地开发出新的产品或改进现有产品。产品是企业运营与发展的产物，在企业创新管理中，可以运用以下几种管理工具：
　　
　　1. 卡诺模型（Kano Model）。
　　
　　卡诺模型于1979 年由东京理工大学教授狩野纪昭等人提出，主要是基于消费者满意度分类的产品设计模型。根据消费者的满意程度，将产品设计的属性分为兴奋型需求、期望型需求和基本型需求三类。
　　
　　兴奋型需求是大部分的客户所不能预见的，但一旦被开发出来，则会使消费者极为满意，这是企业所追求的状态，苹果公司的产品即是满足了消费者的兴奋型需求；期望型需求指的是更好的性能，如果产品能达到则会带来高的客户满意度，反之，则会降低客户满意度；基本型需求是产品进入市场的门槛，如果新产品不能满足此类需求，则会被认为是不完整的。
　　
　　2. 微笑曲线（Smiling Curve）。
　　
　　微笑曲线由宏基公司的创始人施振荣先生在1992 年提出，他认为一条产业链犹如一条微笑曲线，高附加值的部分位于微笑曲线的两端即研发与销售，而低附加值则在微笑曲线的中间即生产。因此，企业想要获得较高的利润，必须将工作重点转移至研发或者销售，而将制造部分外包给成本较低的国家和地区的企业。
　　
　　制造在研发和销售的中端，受制于成本和价格的牵制，不仅毫无议价能力，更为本国或本地区带来了莫大的压力，例如资源消耗高、环境破坏以及压榨工人劳动力等。
　　
　　3. 质量功能展开（Quality Function Deployment）。
　　
　　质量功能展开在20 世纪60 年代左右起源于日本，是众所周知的客户导向型的产品开发方法，其广泛运用于制造业和服务业，目的是追求高的客户满意度。其中，质量屋（House ofQuality）是质量功能开展的核心，它是一种确定客户需求和产品或服务性能的平衡工具。
　　
　　二、苹果公司的管理创新案例分析。
　　
　　斯蒂芬·乔布斯（Steve Paul Jobs）的一生是充满传奇色彩的一生，他不仅创立了苹果公司（Apple，Inc.），更救活了苹果公司，让苹果产品为人们所熟知，他改变了整个IT 世界，创造了电脑的革命。
　　
　　苹果公司可以说是近十年来成长最快、最具创新力、最吸引人眼球的公司，苹果公司的许多产品都得到了消费者的认可，例如iphone、ipda、ipod 等，这些产品以新颖的外观和简便的操作赢得了市场份额。
　　
　　本部分试通过对苹果公司产品创新、技术创新和渠道创新的深入剖析，来探析其令人兴奋的创新管理模式。
　　
　　1. 数字生活中枢———产品创新占据领先地位。
　　
　　2001 年，史蒂夫·乔布斯（Steve Paul Jobs）提出了苹果公司的“数字生活中枢”理念。此时，在发达国家，甚至是一些发展中国家，已经有很多人习惯于使用手机、MP3、数码相机以及录像机，史蒂夫·乔布斯（Steve Paul Jobs）正是瞄准了这样一类人群。他认为，可以将大苹果机开发成一种控制以及整合的“数字生活中枢”。史蒂夫·乔布斯（Steve Paul Jobs）把苹果的产品看做是既能控制软件，又能控制硬件的结合体，这样的战略眼光，在个人电脑的行业内都是首屈一指的。
　　
　　（1） 独创引领潮流，兼容增加优势。
　　
　　苹果的产品向来是以创新著称的。创新是一个民族的灵魂，对于一个企业来说更是利润的源泉。在电子行业，苹果的产品几乎成为了行业方向的象征，苹果公司的新产品并不多，每年都只有2~3 款，然而这些产品却成为了其他电子生产厂商争相模仿的对象，代表着行业最先进的水平。
　　
　　在早期，传统的MP3 播放器的存储空间非常小，只能容纳一小时的歌曲。而首款ipod 的出现却改变了这个限制，其可以存储多达1000 多首歌曲，先进的ipod 也为苹果公司赚取了大量的利润。在最新的ipod 产品中，itouch4 几乎拥有了所有iphone 的功能，一时间，占领了电子市场上包括MP4、MP3 的大量份额，甚至还侵占了游戏机的市场份额，令其他电子产品制造商争相模仿。
　　
　　2010 年ipad 上市，瞬间引起了人们的高度关注。ipad 是一款定位于笔记本电脑和智能手机之间的产品，是苹果第一个能在自己的品牌芯片A4 上运行的产品。A4 是为需要低功耗和高处理速度的新一代移动设备专门设计的，A4 的启用可以使iPad能连续工作10 小时。长时间的连续工作，对于机器的要求非常之高，这也满足了商务人士以及游戏爱好者们的需求，是ipad的又一制胜关键。
　　
　　无论是苹果公司的哪一个产品，一旦上市后，就会有蜂拥的模仿者。而苹果公司作为新产品的先驱者，自然占据着更高的利润，作为“第一”，苹果公司享受着创新所带来的成果，而其创新的理念，也引领着时代的潮流。
　　
　　在创新的同时，苹果公司也吸取了之前的教训，同其他的公司合作，增强产品的兼容性和通用性，使其不再显得那么“孤单”。
　　
　　第一，苹果公司开始使用英特尔的CPU。2007 年，苹果公司将所有的大苹果机都换成了英特尔的芯片，由此，大苹果机不仅能在windows 操作系统上运作，还能运用windows 的应用软件。第二，在应用软件上，苹果公司非常注重和微软的合作。
　　
　　人们可以在大苹果机上使用自己熟悉的office 软件，不再担心软件难以学会的问题。第三，苹果公司的ipod、iphone 只需要安装iTunes 软件，就可与普通的电脑连接，从互联网上购买或者免费下载各种正版软件。至2006 年底，iTunes 音乐商店的下载业务一度占据了北美合法音乐下载市场的82%。“iPod+iTunes”让数字音乐下载变得更加简单易行。
　　
　　苹果的真正创新，不仅仅局限于硬件。而是在于硬件之外的附件产品，例如用户可以下载丰富多彩的软件来满足其需求，只要用户想得到找到相应的软件，就可以把手中的苹果产品变成一个游戏机、音乐播放器甚至是一台可以无线上网的笔记本电脑。ipad 的一则广告就可以说明：“今天我们可以收看报纸，听杂志，和电影窝在一起，还有，在电话中见面，今天我们可以把教室改到任何地方，就连星空也可以触手可及，因为今天有了ipad。”
　　
　　同时，在配件方面，苹果公司也考虑得非常周全，统一的苹果产品外观，正因为有了不同的机壳，五彩斑斓的设计，使得原本的苹果产品变得个性化而生动活泼，是每一个消费者都有设计自己的苹果产品的权利，并逐渐把设计变成一种享受。
　　
　　这些创新之处，正是苹果公司最为人性化的地方，它树立了行业先驱的形象，同时打开了品牌之间的隔阂，使所有的功能都能够为苹果产品服务，也使得消费者更能够接受新型的苹果产品。
　　
　　（2） 高价格引领高端市场，亲民价格拓宽大众市场。
　　
　　对于忠实的“果粉”们来说，高价格并不会阻挡他们对苹果产品的热爱以及购买，他们更在乎的是苹果产品的创新以及时尚。但对于普通人来说，高价格却令人望而却步。
　　
　　消费者对于高价格的接受源自于其对品牌的忠诚度。而对于企业来说，高价格更意味着高利润。根据苹果公司公布的2012 年第一季度财报显示，本财季（2011 年10 月- 2012 年1月之间） 利润同比翻番至131 亿美元，折合每股收益13.87 美元；收入同比增长73%，达到463 亿美元。同时，苹果公司2011 年前三季度净利润分别为59.9 亿美元、73.1 亿美元、66.23 亿美元，其高利润令人咂舌。
　　
　　此时的苹果公司已经成为名副其实的“昂贵的苹果”。然而，随着科学技术的发展，市场的不断更新与淘汰，苹果公司势必不可能拥有长时间的高利润。
　　
　　随着类似产品的不断出现，消费者逐渐可以用相似的产品来替代苹果的产品，目前，谷歌（Google）开发的Android 系统已经被安装到了包括HTC、三星等各大手机上，其操作简便、价格亲民对于iphone 来说是一个不小的挑战。其次，对于ipad、ipod 来说，市场上也有众多替代产品，这些产品以价格取胜，在功能上和苹果并无本质上的差异，这使得苹果公司必须重新考虑其高价格和高利润所带来的负面影响。
　　
　　因此，苹果公司2011 年来也陆续地改变了其高价战略，开始在部分产品上寻求突破口，打造亲民价格，以扩宽大众消费市场。以apple TV 为例，这是苹果进军数字家电市场的主力，但是出乎大众的意料，这款apple TV 的毛利润仅为62 美元，只占其价格的20.7%。这和苹果公司之前的高端价格是完全不符的。
　　
　　另一个例子来源于美国出售的iphone 4s，2 年签约最低价为199 美元。而其竞争产品摩托罗拉Droid Bionic 提供给Verizon Wireless，2 年签约价为300 美元；T-Mobile 提供的Galaxy S II 和HTC Amaze 4G 要230 美元。正是由于这样的定价策略，使得iphone 4s 在上市后的第一周就卖出了400 万台，使普通的消费者也能够轻而易举地拥有。
　　
　　在大多数消费者的眼中，苹果仍然是高端和高价格的代表。但如今，苹果公司正在逐渐进行战略上的转型，高价格往往并不能够拥有高市场份额。且在如今这样一个科技进步的时代里，无论是什么样的产品，在经过市场的洗礼之后，都能够迅速找到同类的替代品，即使设计和功能并不如苹果产品，但精明的消费者们总能找到最合适的产品和最合适的价格，如此一来，这些产品有可能并不是苹果的产品。
　　
　　正如旧金山VC 投资人奥斯普（Stewart Alsop）对苹果产品的评价“它们不便宜，但不再被视为高价产品了。”确实，苹果产品已经逐渐开始关注大众市场，走进普通消费者的生活中，它的价格和质量也越来越被人们所接受。

　　2. 把握设计与销售环节———技术创新与渠道创新。
　　
　　苹果公司的战略与微笑曲线的价值有着同样的含义。一方面，苹果公司开发的各种新奇产品，让消费者目不暇接；另外一方面，苹果公司通过广阔的销售渠道，将其充满特色的产品送到了世界的各个角落。而利润较低的加工生产这一环节，苹果公司则将其外包给了中国等一些劳动力价格较低的发展中国家，以此来赚取利润。
　　
　　（1） 微笑曲线前端———革命性的设计环节。
　　
　　史蒂夫·乔布斯回到苹果公司之后，非常注重创新型人才的培养。苹果公司优秀的人才成为了其核心竞争力，使苹果公司的产品在设计上远远超越于其竞争对手。
　　
　　为了激励公司员工大胆创新，苹果公司创立了“苹果公司研究员计划”（Apple Fellows Program）。“苹果公司研究员”是苹果公司给予电子科学家的最高荣誉，授予那些为苹果公司作出杰出贡献的员工，这同时也意味着高额的薪酬和大量的股票期权。而且，“苹果公司研究员”拥有自由做事的权利，这就好像哈佛大学的教授一样，可以做任何感兴趣的事情。除此之外，史蒂夫·乔布斯一直将苹果公司的核心设计团队保持在较少的人数之内，在他的直接领导下，员工能够感受到自己对于苹果公司的价值以及责任，对激发其创意有着非常积极的作用。
　　
　　苹果公司在设计上从不追求数量上的繁多。在1997 年史蒂夫·乔布斯刚回到苹果公司接任临时的CEO 时，就将苹果公司正在开发的40 多项目产品缩减到4 项。即使在今天，苹果公司的产品也不是以数量来取胜的。产品的繁多并不能说明这是一家创新的企业，相反会分散企业的注意力，企业若想面面俱到，却也面面俱损。
　　
　　苹果公司另外一个设计上的特点则表现在其产品设计的简洁上。其产品从不在外观上下太多的功夫，统一的或白或黑的机壳，甚至让消费者们难以察觉产品更新换代后所带来的外观变化。但正是由于这种简洁而休闲的外观，成为了年轻人眼中永远的时尚标志，也让人们在反复的接触中记住了苹果的产品。
　　
　　（2） 微笑曲线末端———互动性的销售环节。
　　
　　苹果产品在电子产品市场上取得卓越成绩，不仅因为其独特的设计，更因为其互动型的销售模式，让消费者真正地接受到了苹果产品那奇迹般的效果，体验式的消费成为了苹果公司最成功的战略之一。
　　
　　苹果公司的零售无疑是成功的，这让千千万万个普通消费者亲手触摸到了苹果的产品。第一个苹果公司的零售店在美国的弗吉尼亚州开业，此后，越来越多的苹果公司零售店在世界遍地开花，为苹果公司的销售业绩带来了巨大的成绩。截止到2009 年的数据表明，苹果公司已经在世界上10 个国家开设了280 多家零售店，他们的营业收入占到了苹果公司总收入的16%。
　　
　　苹果零售店打造了用户直接体验苹果产品的美妙环境。柔和的灯光和美妙的音乐，在这里没有人会打扰到你，顾客可以任意摆弄放在桌上的苹果产品，自由地享受它给生活带来的美妙与便利。另外，在苹果零售店内还有独树一帜的天才吧（Genius Bar），这里的工作人员对苹果所有的产品了如指掌，他们负责从查找故障到着手维修的一切事务。这样的温馨服务，给予了消费者一个互动式的体验过程，也更加加深了消费者对苹果产品的满意度。
　　
　　如果说苹果零售店是一个实际存在、销售苹果产品的商店，那App store 则是一个专门为iphone、ipad、ipod 消费者服务的软件购买终端。该应用程序商店的欢迎程度是惊人的。在2010 年里，40 亿的应用程序通过iPhone 和iPod 触摸用户在世界范围内被下载，App store 提供了超过185,000、约20 个类别的应用程序，除去发展商的份额，应用程序销售仍然使苹果增加了10 亿美元的收入。
　　
　　三、苹果公司对我国企业创新管理的启示。
　　
　　苹果公司在产品创新、技术创新和渠道创新上都颇具有特色，对于今天的中国企业来说，正是转型的关键时刻，学习苹果公司的成功经验，对我国企业的健康发展有着重要的作用。
　　
　　1. 注重技术创新，把握企业核心竞争力。
　　
　　苹果公司注重产品的设计和销售渠道的构建，而将制造等环节外包给了中国等一些劳动力价格较为低廉的发展中国家，以此来取得成本上的优势。据不完全统计，中国已经成为了苹果产业链中最大的生产基地，中国企业俨然成为了苹果的“代工”企业。
　　
　　为苹果“代工”，中国企业的利润却连2%都不到，苹果公司拿走了产业链的大部分利润。这一点，包括富士康在内的许多中国企业深有感触。相关数据显示，苹果如今的运营利润率已经突破30%。然而富士康母公司、台湾上市公司鸿海的利润率从2006 年的5.9%已降到目前2.0%的水平。
　　
　　技术的创新能够带动企业的发展，为企业的成本、质量、效率及产品柔性提供支撑，是企业成长与发展的根基。通过技术，降低成本，展开大规模的生产，利用先进的生产流水线降低人工费用；通过技术，提高质量，进行高性能的设计和保持产品的一致性；通过技术，缩短时间，使消费者能够尽快得到产品，也是新产品能够迅速上市；通过技术，增加柔性，使产品能够更加符合消费者的需求，满足消费者对于产品的期望。
　　
　　这些都是需要依靠技术来支持的。
　　
　　而对于苹果公司来说，正是由于其先进的技术，引领了整个行业的发展，带动了其公司创造出了高额的利润。
　　
　　我国企业正处于高速发展的时期，而发展的途径是使用无数低技术和重复性的劳动力，缺乏技术创新将使我国的企业愈来愈丧失议价能力，更无法创造出具有核心竞争力的产品。
　　
　　2. 紧抓销售渠道，保证零距离沟通。
　　
　　渠道是企业的利润来源，尤其是在以消费者为导向的今天，把握住了渠道就是把握住了市场。作为今天的中国企业来说，早已不是“酒香不怕巷子深”的时代了，“闭门造车”出门更难以合辙，因此，创造出优秀的品牌，打造良好的企业形象尤其重要。
　　
　　除此之外，苹果的产品在全世界都是备受瞩目的，尤其是在中国，许多“果粉”们通宵熬夜排队购买苹果产品。一方面，苹果公司紧抓销售渠道，通过遍布全球的苹果店与客户进行密切的接触和沟通，建立良性的互动关系。另一方面，利用销售渠道上的优势，制造了消费者“饥渴”的效应，正是因为买不到才更想要拥有，才更懂得珍惜，正所谓“物以稀为贵”。试想一下，如果苹果产品到处且随时都能买到，满足时间竞争上的快速交货和按时交货的定律，苹果产品也许就不会像今日这样如日中天了。
　　
　　我国企业，尤其是制造企业可以借鉴苹果公司的做法，通过富有个性的产品和店内布置，让消费者在体验产品的过程中发现产品的优势，同时及时反馈，为企业产品开发与创新管理获取富有价值的一手信息。
　　
　　3. 开拓产品创新，激发连环引爆点。
　　
　　对于消费者来说，其需求有着明显的层次，优秀的企业满足消费者的需求，而卓越的企业则激发消费者的需求，苹果公司就是这样一个卓越的企业。你永远不知道他的下一个产品是什么，甚至每一场新产品发布会都像是一场电子产品界的节日一般值得期待。
　　
　　而我国的企业产品则大多数跟随消费者的需求而并非引领需求，这源于我国企业对于自身认识的不足，同时更缺乏产品创新意识，只有切身地以消费者的角度出发，不断地开发新产品，从设计到功能，甚至是一个小小的零件的改变，才能获取成功，激发连环的引爆点。
　　
　　另外，产品创新并不意味着争先恐后地推出各类新产品。
　　
　　苹果公司非常注重在原先的产品上升级换代，给予消费者新的追求。这样做的原因主要有两点。第一，苹果产品的质量和技术都是行业领先的，在其产品推出时，都是行业内的首款产品，可以说是在蓝海中毫无竞争压力的市场。第二，新产品需要重新的研发，而在原先产品上的更新则可以使用原先的技术，新开发的技术则犹如站在巨人的肩膀上显得更加容易，因此，苹果产品懂得不断地开发新一代的产品是非常讨巧的。这一点对于我国企业产品创新同样具有借鉴意义。
　　
　　【参考文献】
　　[1]王霄，胡军。 社会资本结构与中小企业创新———一项基于结构方程模型的实证研究[J].管理世界，2005（07）。
　　[2] 西宝，杨廷双。 企业集成创新：概念、方法与流程[J].中国软科学，2003（06）。
　　[3] 张炜。 新经济时代新的创新管理范畴———复杂产品系统的创新管理[J].经济管理，2001（16）。
　　[4] CHEN Jin，WANG Fang- rui. A way to total innovation management：Researchon management of synergistic innovation between technology and market[J].Siudies in Science of Science，2005（s1）。
　　[5] 倪秀英，何军东。 促进营销渠道创新扩大国内消费需求[J].江苏商论，2011（02）。