管理类书籍读书笔记5篇
然而为什么要学习管理学，组织和管理和效率和效果之间又有些什么样的联系，在学习完本书后我有了大概的一个认识。这里给大家分享一些关于管理类书籍读后感，希望对大家有所帮助。
管理类书籍读后感1
管理，既是一门科学，也是一门艺术。
读了《管理学》这本书之后，我有了更深的体会。计划、组织、领导、协调与控制······管理的这些职能我们都知悉。但是怎么样才能将这几个方面发挥到极致?这确实对领导者提出了很高的要求。一个在技术水平上无人能及的人，可能并不能出色地管理一家公司;一个在技术上不占有优势的人，可能会将一家公司管理得很出色。
《管理学》这本书中提到了很多的管理学派，虽然各个学派各执己见，但是又都有自己的道理。
继20世纪早期正式阐述组织运营的大小和复杂程度理论的韦伯之后，泰勒提出了他的科学管理理论，他关注的问题是如何设计任务、工作与激励制度，并运用诸如时间和动作研究的工业工程方法提高生产力，将组织比作一台加满油的机器，管理者则视为这台机器的操作者。
20世纪30年代，管理学理论逐渐转变了将组织视为机器的观点，出现了人际关系运动，强调工作中非正式社会关系的重要性，组织不仅带来利润，还起到了让人们交往和学习的作用。
20世纪50年代，一些理论家认为发现组织存在差异，并取决于组织被设计为执行固定任务还是创新任务。
20世纪60年代，主流思想不再认为特定的企业特定的组织结构，这时只出现了权变，认为组织应当与环境因素相匹配以实现效率。再后来管理理论出现了股东观和利益相关者观，战略评估、趋势分析、不确定性等。
由此可知，管理学家们为管理实践做出了很大的贡献。
可能有人认为书中讲的都是纯粹的理论，与现实的世界有很大的出入，其实不然。管理中的领导者有很多的角色，具有不同性格特征的领导者一般会充当不同的角色。如果你是一个擅长社交的人，与人沟通的能力很强，那么你就适合做一个概念性的领导者，此时你就充当着一个纽带的作用，将企业与外界联系起来，将企业内部不同岗位的员工联系起来，让沟通无处不在，让企业充满着活力。不是每一个人都适合做概念性的领导者。有人适合做决策性领导者，有人适合做执行性领导者。找准自己的定位才会事半功倍。
像诸葛亮那样事必躬亲的领导者，没有几个人能做得来，而且结果也可能让人不敢恭维。这就又涉及到书中提到的集权与分权的问题。到底是集权好还是分权好?没有人能够给出一个确定的答案。这取决于公司的规模、公司的管理体制、公司领导者个人的性格特征。合理把握度才是管理成功的'关键。太过于集权，员工的发展空间很受限，这样容易导致优秀的人才流失;但是太过于分权，又会威胁到自身的领导地位，会面临很大的管理风险。这就体现了管理的艺术性。
除了领导者之外，公司的管理模式也会有很大的不同。不同的行业、同行业中不同企业、同企业中不同的地区，这些差异就要求企业根据实际的情况来组织具体的管理体制，有的适合于直线制、有的适合于事业部制、有的适合于矩阵制。
作为领导者，不能简单地照搬别人的管理方式，借鉴的同时需要有自己独到的地方。作为零售业巨头的沃尔玛，其管理方式肯定是成功的，但是其管理方式不一定就适合于家乐福。在乔布斯的带领下，苹果公司取得了很大的成绩，但是如果乔布斯用管理苹果的理念管理一家房地产企业，其管理就不一定会成功。这就更加体现出管理的灵活性。这本书就充分说明了这样一点。
管理确实是一门很深的学问，它渗透在生活和工作的每一个角落，但又不是每个人都能很好地把握它。在借鉴这本书的理论知识的同时，我们需要结合自己的生活经历将理论与实践融合起来，让自己成为一个出色的管理者。同时，一个出色的领导者，必须对很多方面的知识有一个比较系统的认识。如果不要求对某个领域的知识有很深入的认识，起码要对这个领域有所了解。一个公司的CEO需要处理公司各方面的问题，如果掌握的知识有限，那么他所做出的决策也会很有限。当然，这个CEO自己不懂，他可以聘请别人帮他完成这项工作。但这首先就要求他聘请的这个人的确是个人才，能够处理这个问题;其次还要求这个人对公司是非常忠实的，能够足够的信任，能够充分的放手。所以，要想成为一名出色的领导者，需要不断地提升自己。
管理类书籍读后感2
公司从事的是消费金融业务，进入公司快一年了，开始接触公司盈利模式、产品设计的一些内容，发现要把这些搞清楚，最好有一些财务管理的基矗于是就找到了《经理人员财务管理：创造价值的过程》这本书，读了一下感觉非常好，这本书把复杂的问题讲的浅显易懂。为了更好的学习这本书，开始写读后感。
《经理人财务管理——价值创造的过程》第一章已经读完。通过第一章的学习发现财务管理的本质并不复杂。
可以从投资开始看财务管理，财务管理的一个重要作用就是进行投资决策。投资包括投资成立一家新公司，为公司添加设备，向银行借钱投到企业，甚至包括兼并一家公司都属于投资的范畴。财务管理就是看看投资会不会赚钱，投了以后赚了多少钱。这个赚钱是要考虑资本成本的，资本成本由风险和时间两个因素决定，风险越大成本越高，时间越长成本越高。财务管理中判断有没有赚钱或者是有没有创造价值，用的是净现值(NPV)、内部回报率(IRR)，市场价值增加和经济价值增加(EVA)这四个概念，实际上这四个概念是相通的，搞清楚净现值的概念，其他的概念就很容易懂了。这几个概念都是在讨论一个问题：你付出了多少成本，赚了多少钱。
在一个公司的经营过程中，除了看价值有没有增加，还有一个关键的要素就是现金流，这个要素关系到公司的生死存亡。在这里首先要搞清楚的一个概念是净利润不等于现金。比如应收账款是算作利润的，但它却不是你的现金，应付账款是算作负债的，但它却是你的现金，利润是在一个记账规则下面产生的，而现金却是实实在在的可以用来投资买东西的钱。
企业要保持运营，必须满足营运资本需求。营运资本需求(WCR)=应收账款+存货-应付账款。这个资本需求就是现金，一般情况下WCR>0，也就是说我们要有现金来维持这个需求，如果我们没有多余WCR的现金，现在的营运就维持不下去了，这就是通常说的资金链断裂。怎样才能更好满足营运资本的需求那 我们可以从两个方面来努力维持营运，一方面获取更多的现金，另一方面，降低WCR。营运资本需求的计算公式给出了降低WCR的答案：
(1)降低应收账款，通过一些手段进行应收账款管理，比如早付款，可以享受一定得返点等等;
(2)降低存货，丰田JIT模式就是通过降低存货，来减少资金占用，提升营运效率;
(3)增加应付账款，这个就比较坏了，因为你的供应商和你一样想降低应收账款。国美被业界诟病的类金融模式就是通过大量占用供应商的货款来投资，赚了很多钱。
管理类书籍读后感3
对于计划管理，书中首先声明了这样一个观点：计划本身属于管理的一部分，是解决管理与资源之间关系是否匹配的问题重要环节。明确了目标是计划管理的基点，资源是其对象，由基点出发对对象进行有效的利用，最后达到目标与对象的相互匹配的结果。计划的指定不是在于你的目标，而是在于你的资源有多少，资源可以高效地利用多少，对于资源的有效利用是制定企业计划的关键;另外就是对于计划管理的成功判断的标准并不是在于企业制定了多么完备的计划，而是在于它是否是一套如今现实可行的方案，不高于企业现有资源的利用，又不会对资源造成浪费，换句话说也就是我们只需要关心是否由资源来支撑目标。
而这其中的资源也不仅仅是我们企业进行生产运营那么简单的资源定义，还包括人力资源、市场资源以及一些相关的行业标准、运作的经验甚至说一些相关的合作伙伴等等。而以上资源的特殊性又决定了计划管理是企业高层的重点，需要企业的高层的严密运作。
对于战略管理，书中强调了一个“企业核心竞争力”的问题，其中又强调了一个“企业潜能”、“顾客至上”和“难以模仿”等词汇。一个企业怎样才能拥有核心竞争力呢?市场和顾客是必须要了解和把握的，因为企业不就是靠市场和顾客去生存吗?把这两方面做到位了，企业的日子也不会难过到哪里去。对于海尔，战略的管理真的可以说是一种楷模。一个企业的战略对于外行都能够在短时间的认同，不能不说他的企业战略文化的成功的确是不一般。海尔就是在最短的时间内确立了自己的市场两道地位提高了自己的竞争实力，才拥有了核心的竞争力，把自己的独特的管理经验融汇到了自己的企业战略中，才拥有今天的实力。
书中强调的企业文化管理方面已经很完备了，我想一个管理者重要的是怎么在实践中不断地完善自己的企业的文化，作为一种标准推广开来，最后提升成为一种企业的形象。我们企业管理者在这方面真的是需要好好去动动脑子，总是发愁在荒山上找的柴火，那怎么可以?也就是说管理者不能单纯的从一些企业运营的琐碎的讨论去获得某些所谓的经验，应该给自己的员工、给自己一个愿景，就是奔头吧，那样一个企业的才能健康地积极地生存下去。
管理类书籍读后感4
上个学期，我学习了《管理学原理》这门课，在初步接触到管理学知识的同时，我也了解到了陈春花所著的《管理的常识》这本书。全书主要围绕了七个主题展开说明：管理、组织、组织结构、领导、激励、决策、计划。每一个部分在科学有效的管理之中都是不可或缺的重点。
著名的管理学专家泰勒在他所著的《科学管理原理》中提到，“最先进的管理应当是科学的管理，管理学应当致力于将这些科学的原理应用在所有的人类活动中去，包括家庭管理、农场管理、教堂管理、慈善管理、政府的行政管理。”泰勒说的不错，而在陈春花的书中也得到了更进一步的诠释和提升。
管理的目的是为了提升效率：管理最终是服务于「企业经营」的，而为了实现企业经营，是通过不断提升「效率」来达成。从管理学历史的角度来看，管理学的演变被陈春花老师分为了三个阶段。
第一阶段，科学管理阶段，这个阶段要解决的问题是劳动效率最大化。而使劳动效率最大化的手段就是分工，它有四条原理：
1、科学划分工作元素。
2、员工选择、培训和开发。
3、与员工经常沟通。
4、管理者与员工应有平等的工作和责任范围。
第二阶段，行政组织管理阶段，这个阶段要解决的问题是组织效率最大化，其中最重要的手段是专业化水平和等级制度的结合。专业化水平，指的是需要强化各岗位的专业化能力，无论是开发、产品、销售、领导者、管理者，都需要具备岗位独特的专业能力。只有让各岗位贡献了专业化的水平，才算是胜任了管理工作。
而分权分责的等级制度，能够是职位和权力两者合为一体，在这个基础上，管理的效能才会有效发挥。
第三阶段，人力资源管理阶段，这个阶段要解决的问题是个人效率最大化，其中重要的手段是个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力。
管理者其实就是一个微型的人力资源部，而不仅仅关心事务性的事情。这是角色转变很重要的一个观念。管理者也需要更多关注人，关注成员的目标与组织目标的一致性。激励要以团队精神为导向，个人成果要跟团队挂钩，团队的成果要跟业务挂钩。在这方面，我想到了有赞年终奖的分配逻辑上，个人绩效需要乘以团队绩效系数。这就把员工需求和组织发展的`目标连接在一起。
管理是一种分配：管理其实就是对于职责、权力、利益的分配。这是一个能改变我认知的一个理解方式。把职责分配下去，让每一个成员承担起责任，并且再给予和责任相适应的资源和权力，管理的效能就会发挥出来。最理想的情况下，就是三者都能等分，形成一个铁三角型。但是现实情况往往很难做到，虽然如此，也要有意识地去注意这个问题。
如何激励下属也是当今很多中小企业管理者最头疼的问题，很多员工离职往往和这有关系，在具体的激励过程中，往往业绩好的没有被激励，激励了态度好，但业绩一般的员工。在激励过程是，由于企业在设定激励制度是没有与被激励对象深度沟通，导致激励的力度没有效果，无论是正激励还是负激励。例外激励的不是员工想要的，比如员工看重的是精神激励，管理者却用金钱激励，方法不妥。在激励理论是，目标期望激励理论我认为对企业管理者来讲是最有指导意义的。也能够充分的体现管理本质的意义，即把个人的目标和企业的目标结合起来，良性发展。
如果没有看陈春华的《管理的常识》，我仍然是一个做任何事情都是无头苍蝇，但是，当我认真的读完这本书，我知道了我一直以来所存在的问题，一项目标不明确的计划是不会产生什么成效的，目标如果不确定，资源也就没有争取和获取的方向了，更谈不上资源和目标的匹配程度了。书中所提到的管理常识同样适用于个人，确立目标，获得资源，更有助于个人的成功。
管理类书籍读后感5
在《罗宾斯管理学》一书中，罗宾斯提到：沟通是管理的浓缩。真正的有效沟通不仅能够达到控制员工行为、激励员工的功能，更为企业员工提供了一种释放情感的情绪表达机制，也为管理者的决策提供了所需要的信息。据悉，美国曾对500家企业中的191名管理者进行调查，数据表明：大部分企业导致失败最主要的原因并非是技术或能力上的欠缺，而是管理者缺乏有效的沟通技能，无法将最好的想法和计划，通过沟通进行传达和实施。
书中还强调，沟通与管理的成效有直接的密切关系。管理者每天都离不开沟通，每件事情都离不开沟通，为了进行有效的沟通，掌握沟通的技能及克服沟通障碍的方法是管理者必修的一门课。有两个数字可以直观地反映沟通在企业管理中的重要性——两个70%。第一个70%，是指企业管理者在日常的工作中，有70%的时间用在沟通上。开会、谈话、做报告是最常见的沟通形式，撰写报告实际上是一种书面沟通的方式，对外各种拜访、约见也都是沟通的表现形式，管理者大约有70%的时间花在此类沟通上。第二个70%，是指企业管理中70%的问题是由于沟通障碍引起的。例如：企业中最常见的效率低下的问题，往往是有了问题后，大家没有沟通或不懂如何沟通所引起的。
另外，执行力差、领导力不强的问题，归根到底，都与沟通能力的欠缺有关。美国著名未来学家奈斯比特曾指出：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。”管理者与员工之间的有效沟通是企业管理艺术的精髓。有效沟通不但可以消除误会，增进了解，更能维系整个企业的融洽氛围。通过良好的沟通，一方面为管理者在决策前提供了全面准确可靠的信息，达到人际关系和谐;另一方面为决策后的有效执行奠定了基础，确保工作质量，提高工作效率。
总之，有效沟通是管理者必备的一种高尚品质。它不仅是企业整体的凝聚剂，更是管理者实现管理基本职能的有效途径。
高效团队的建立并非一蹴而就，通过有效沟通，在确保了管理者与员工之间信息传达的准确性之后，管理者还需从各方面加强团队的稳定性、专业性、高效性。
在《罗宾斯管理学》中有一个名词——授权，如何把握授权的.尺度是一门艺术，也是优秀企业管理需要掌握的重要技能。在中国的道家哲学中，对于一个国家或一个组织的管理提倡“无为而治”，这也是管理的最高境界，但是“无为”并非是什么也不做，而是要管理者尊重人性，在管理与约束人的行为上要收放自如，有所为而有所不为。在一个企业中，管理者的管理宽度是有限的。数据表明：一个管理者在最佳状态下，管理3—8名员工为最适宜，如果超出这个限度，管理的效率会随之下降。
在大部分中小型企业，往往存在两个最关键的弊端：
第一、管理者不愿意放权，事事亲力亲为。
第二、皇亲国戚处于企业的核心位置，导致管理断线。
面对这样的企业，管理者应当如何有效管理?授权到什么程度很重要，授权的节奏也很关键，对于企业的每个成员像放风筝一样放了出去，但是手中线的粗与细，风力和天气及风筝自身的好坏都是管理者需要考虑的。没有深厚的文化底蕴和管理实践，想要放好员工这支风筝实属不易，达到收放自如的无为而治更是难上加难。
风筝放得好坏取决于三个方面：
第一、空气及风力的大小。
第二、好的风筝和线。
第三、放飞的技术。
这与成功企业具备的三个要素一一对应，风筝放飞时的空气和风力犹如企业所处的环境，包括社会与人文环境，企业一般很难去改变它，只能去适应;风筝本身毋庸置疑就是指企业的所有员工，而风筝的线就是指企业的战略定位、组织结构、绩效制度、管理流程等制度。这些就是所谓的企业管理的物质层。放风筝的技巧，就是一个企业的企业文化，也是企业管理的精神层面。
对于一个企业而言，只有构建一个好的企业环境和氛围、打造一支优秀的员工队伍、建立一套科学的管理制度、培育良好的企业文化，才能管理好一个企业。如果管理者完全掌握了放风筝的哲学理念，并把它应用在实践中，那么他将成为管理大师。
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