《瞬变》有感5篇

真的是好多年没去认真读一本书了。这些年第一次翻开一本书仔细品读，读完认真的思考。下面给大家分享一些关于 《瞬变》有感，方便大家学习。

《瞬变》有感1

《瞬变》是我新读书方法开始的第一本书，之前只记录要点，从本书开始记录案例，即能对书加深理角，也方便之后回忆及讲课分享用。

看清问题根本所在才是解决的真正前提。

2009年至2014年都在做管理咨询，就是推动企业变革服务，五年中我看过太多变革之得法的事实，也曾做过比较深入的思考。本书开始总结的三点说到了根子上：看着像是人的问题，其实是环境的问题(不具备或者未创造合适的条件)，看着是懒于改变，其实是筋疲力尽(用意志力很耗神)，看着是心生抗拒，其实是方向不明(阻力来自于方向不够明确，步骤不够具体)。如果我们在组织中想引入变革，不断反思这三点，相信工作开展会相对顺利。

值得强调的一点是本书案例中的主人公不是有生杀大权、位高权重的人，全都是资源有限，不能用运薪酬杠杆，更不能开除执行者的人，回想一下真正解决问题的往往是这些人。从改善越南营养不良状况，再到改变虐待孩子父母的行为，再到提升极差学生行为表现，以上种.种都是在不断努力之中实现的。不想做总是有借口，想做总是有方法。

本书介绍了正确而有效的变革方法——指挥骑象人、激励大象、营造路径。

指挥骑象人的意思是说服头脑中理性的部分，这部分的优点是擅长思考，问题是想的太多。先找到亮点，任何事情都有好的一面或者好的阶段，比如：酒鬼也有不喝的时候(每时每刻都喝很快就挂了)，孩子也有表现很好的时候;接着制定关键举措，只关注眼前这一步就成了，书里举了1%牛奶的例子，就是通过喝点儿脱脂奶在习惯不大动的情况下解决问题;接下是指定目标，要预告说明方向和做事的原因，这有利于大家明确目标，书里的不错的例子是“杜绝干井”，无论有什么理由英国石油公司都不允许有干井存在，这大大降低了成本。

激励大象的意思是鼓动脑中感性的部分，这部分的好处是人类美好感情都源自于此，问题是有时管不住自己。也是三步。先找到感觉，只是骑象人(理智)知道未必能改，大象必须找到感觉，书中例子是化疗后帮病人坚持用药的电子游戏;接下来是缩小改变幅度，消除恐惧。如果攀爬第一天就制定目标是登上喜马拉雅，那大部分都会放弃，先爬个家门口的小山就挺好;第三是影响他们，建立新的认同感，使大家都形成成长的心态，书中的例子是初中孩子提升数学成绩(其中有个表现不好的孩子满眼是泪，说：“原来我也可以不这么笨!”——让我印象非常深)。

营销路径指的是要形成正确的变革环境，让工作持续前进。先调整环境，因为环境影响着行为，书中例子是战场上很多士兵吸毒，回乡之后只有1%还有瘾;之后是培养习惯。设定行动触发扳机，利用检查清单，让习惯慢慢形成，同时设法鼓励习惯 ;第三步是召集同伴。在组织中利用行为的传染力，设法号召众人，很多酒保面先在自己面前的小费盒子里放点儿钱。想想为什么不给咖啡师钱?因为别人都没有给。

改变从不是一蹴而就的，有正确的方法才有可能实现真正的变革。

另：感谢读书儿狼的既然让我有机会看到本书，如果不是她把本书音频放到网上，我是不会读这本书的。副标题“让改变轻松起来的9个方法”怎么看怎么像层次不高的励志读物。

案例

《瞬变》有感2

瞬变是一本引导人们如何促成改变的书，本书从三个方面提供了改变了方法：1、指挥骑象人;2、激励大象;3、营造路径。

人类大脑内部始终有两个互相独立的运作的系统，情感面像一头大象，理智面就像是骑象人。

大象掌握着爱、怜悯、同情、忠诚等诸多情感，渴望及时行乐，骑象人掌握着理智，擅长超越当下，深谋远虑，也容易陷入过度分析中，导致悲观。

想要促成一项改变，如果仅仅是说服了对方的骑象人，去没能打动大象，就会只知道前进的方向，而不会产生前进的动力。

改变发生的顺序不是分析→思考→改变，而是看见→感觉→改变。试图用分析论证的方式来消除惰性和冷漠，不如从感性层面触动人的情感。就像广告中采用的手法，不是靠释放信息，而是塑造一种认同感：“我要是也买辆宝马，就会变成这样的人”。因此需要制造情感共鸣，提升参与感，让人既有压力，又有积极性。一旦穿透他人的情感层面，改变就会发生。

想要推动一个人做成什么样子，就要让他看看、让他感觉到，做到以后会是什么样子，或者让他看到做的不好，产生了哪些具体的，不好的影响。一个人在情感上产生了认同，才真正具备了执行的动力。

当动机不成问题时，比如说母亲希望孩子多运动，发自于亲情，情感上意愿很强烈。这种时候需要更多的骑象人方面的帮助。

指挥骑象人有三个可行的方向：找到亮点、制定关键举措、指明目标。亮点往往来自于成功案例，这就需要指挥的人深入了解情况，找出过去的特例和解决方案，用切实可行的亮点给人信心，也给人执行的方案。制定关键举措的目的在于把模糊不清的目标转化成具体实在的行为。这里在制定前，需要先找出问题所在。书中一个案例，大部分员工总是不能按时提交报表，为了制定这项改变关键举措，案例中的负责人需要观察迟交着完成报表的全过程，了解到底是哪一环节有障碍。这个关键举措也需要足够清晰，比如为了减少脂肪的摄入，让参与者购买脱脂的牛奶等。而目标，需要在足够清晰的同时具备情感共鸣。有效愿景传达出的价值观就可以让员工对组织产生认同感。

而想要改变他人的行为，还必须改变其所处的情景。通过设定特定的环境，可以让改变发生的更轻松。想要改变一个团队的工作状态，换个办公环境或许就会大有裨益。同时，行为具备感染力，培养习惯并在团队中推广，可以产生持续的影响。怎样培养习惯呢。需要一个触发扳机。比如设定“每天吃完早饭后，先看10分钟书“”这种清晰的方案，而不是“员工表现出色后，立即给予表扬“”这样大而无当的决定。

因此如果一位母亲只是内心迫切，只会对孩子唠叨会没有用，需要通过确认一个明确的目标，制定可行的举措，通过日常小事培养孩子的习惯等等方式来促成改变。

正如一家公司想要把业绩做起来，要在理智上把控好方向，逐步分解目标，制定关键举措，也要在感情上鼓舞士气，激发员工内心的情感动力，同时调整环境，通过制度、日常引导等方式抑制不正确的做法，慢慢培养争取的做事习惯，借助群体的力量影响个体行为，持续反馈，持续产生改变。

多项试验表明，骑象人的自我控制力是极其有限的，精力耗尽，就会呈现懒于改变的状态。因此，所有的自律、执行，都需要建立在理智、情感、环境三方面要素之上才能真正做到可行、可持续。

《瞬变》有感3

能改变自己的人是神人，企图改变别人是神经病。

江山易改，本性难移，改变自己尚且如此困难，我们又怎么可能寄希望把别人改变成我们心目当中理想的样子，但在读完这本《瞬变》后，我的思维发生了很大启迪，这其实也是一种变化，不是吗?尽管这本书是国外题材，与中国式管理可能适用性不太全面。

不管你是积极主动去改变，还是被动的被人强制去做改变，事实上，每时每刻我们都在改变着。每个人都希望可以变的更好，活的更幸福快乐。其实从这一层面来讲，大家是在一个起跑线上的，只是可能在变好的过程中两极分化，有部分人确实变好，变幸福快乐了，一部分人反而变得不如起点时那样了。但即便这样，我们还要修正错误，继续上路。坚持长期改变，不断创新(创新在我看来其实亦是改变)才是不变的恒率。

从2010年接触酿酒这个行当马上接近10年，在这过程中，我深深感受到改变对于企业和个人是多么多么重要，酿造白酒其实不光是靠体力劳动完成就可以，其背后是需要很多很多技术.参数.原料.操作支撑的，是一个相当复杂的生物工程，在我加入酿酒的最初几年里，入库酒度是没有指定下限的，就是这一个小小的细节，对工艺产生了很大的影响。整个车间就无法生产出70度以上的酒。最低入库酒度到了49度，我是亲眼目睹一些老员工将细花都掺入酒中交到酒库，可想而知，这一阶段酒的质量是不好的。尤其是三级酒的质量可以说完全没有保障，王总带队四川学习归来后即发现这个问题，并立马召开技术交流会议指定了改革方案，但改变谈何容易，遭到了以外聘专家，班组长，技术骨干，老员工的一致反对。因为他们已经习惯了这样的入库条件，习惯了靠这样的模式取得各自的需求.利益.收入。虽然王总强制指定了入库酒度不能低于62度的措施，但大部分人由于不接受改变，所以还是以前的做法，这一措施在短短两个月后即告失败。

但王总并没有放弃，一直在寻求实现这一目标的办法，不久，王总开始了再一次的改变。这一次他首先是在酿造车间里找出来愿意改变这种现状的这一部分人员，选取了一个班组进行改变(即缩小改变幅度)，也就是我当时带的这个班。经过半年的实验，入库酒度完全是可以达到62度这个门槛的。在这一基础上，王总马上任命为酿造的车间主任，全面复制了这一做法，不到三个月，全车间的基酒入库酒度全部达到了62度以上。奇怪的是，入库酒度的提升不仅没有降低大家的收入，反而有增加。至此，酿造车间在近年来的改变几乎没有任何障碍，基酒质量得到了持续稳定提升，所产基酒最高酒度达到了82度，最低入库酒度达到了68度。尤其是近期所设计的一款酒体我们自产酒用量达到70%。这就是改变给我们带来的长期影响。

这本书中讲到的许多小故事，案例。大部分都在我们工作中存在。并且长期无解。一些部门领导好大喜功，不善沟通，尤其不善合作。本来可以轻松限时完成的事情，非要彰显自己的重要性，耍耍性格，故意折磨为难一下。其实这是对公司最大的损害，因为公司是一个整体。对于公司整体战略来说，我们每个人都是渺小的。这就需要我们认真仔细去思考，如何改变这种局面。个人始终认为，人来到这个世界上来，就是为合作而来。

其实，坚持学习，不断提高自身素质.能力也是改变。其实，在这方面，我们酒业科研的周林就是一个亮点，几年时间，他得到了长足的进步，收入.能力.技术都有。这就是他不断改变自我，持续加强学习的回报，相比较，我是做不到的。因为他基本自加入汉武以来中午没有回过家，他的学习时间就比我们多的多，长年累月坚持这样，不易。而且他们整个科研自费买技术书籍主动学习的氛围。也值得我们学习。身边的亮点很多。我想写到这，认识到这。对我来说也是一个改变的开始的一小步。或许还有许多人因为别人取得了成绩而羡慕嫉妒恨尼。

这本书中我记忆最深的一句话还是，通过小举措改变大事件。大转变可以始于小步骤。近期，我们采购入仓粮食，截至目前我们采取的都是取样后就直接过磅，然后再等化验结果，有时要等半天，至少也要3-4个小时。这期间会发生什么那，粮食过磅后意味着重量就是属于我们了，这3-4个小时谁来监管，会发生些什么。因为一路上都是司机监管的。结合学习这本书，我想是不可以等化验报告单出来以后再过磅，就可以完全避免这个问题。因为即使你提前过了磅，化验结果出不来你还是不能卸。如果提前过磅就会留下隐患。而我们只需做一个小小的步骤调整即可，粮食到场通知化验员取样化验---保管员接到化验结果决定是否过磅(合格过磅，不合格不过磅)----和车同行到钢板粮仓入仓，

学习使我们进步，重要是开拓思维，增长见识。非常谢谢这本书，谢谢组织我们学习这本书的人，谢谢给我们改变提供场合的人，谢谢给我们提供发挥才能的人。

学习很重要，它可以让你成长，改变更重要，它可以让你更好，合作最重要，它可以让你幸福。感恩也重要，它可以让你满足。团队特别特别重要，不至于让你孤单，不会让你极端。

易卜生曾经说过：“青年时种下什么，老年时就收获什么”。作为巨龙的一名员工, 从进入公司的那一刻起我便在这里种下希望的种子,并将用所有的勤奋去浇灌。我相信，如果愿意承担成长的责任，那么就会获得成长的收获;如果在工作中竭尽自己所能，那么公司就会给我提供成长的平台;如果以积极的心态和全心全意的努力去对待工作中的各种事务，那么精神意志和工作能力就会在公司的发展中得到提升。用最努力的行动和最积极的态度为公司的成长尽心尽力，必将会收获一个更优秀的自己。

利用工作之余，按照集团的要求我认真地读完了《瞬变》一书。此时，我深刻地体会到这本书对自己工作生活的指导意义。毋庸置疑，积极的心态和对自己理智与情感的合理控制在工作生活当中起着至关重要的作用。正因为我们能及时的控制好自己的感性情感与理性行动之间的关系才能让我们正确地认知自己。感性和理性如同双刃剑在我们的周边，我们必须意识到也知道它利用它，并且找到轻松的改变方法，才能及时的改正不足脚踏实地的投入到工作。

对于我而言，我要减肥、我要早起、我要学习、我要....数不清自己到底树立过多少目标，起过多少誓言。但是那往往都只是一时的间歇性的踌躇满志，能坚持执行下来的却很少。在没读《瞬变》之前一直以为自己意志力薄弱，是一个语言的巨人行动的矮子。也深知这一点对于一个人的成长来说是致命的，除非能够做出大的改变，否则怎么能进步?我想这也是自己这么多年以来无论做什么事情都没有得到如期的结果停滞不前的原因。但是读完《瞬变》之后我才明白自己的思想有多肤浅，几乎所有的行为改变都不是对意志力的挑战，而是平衡理智和情感智慧的考验。换句话说我不是意志力薄弱，而是智慧不足，没有找到改变自己正确的方法。通过对这本书的深入解读，看完之后明白了书中的核心思想是如何使我们改变自己，养成好习惯。书中阐述了三个内容:一是心理模型：“大象与骑象人”。毎个人都是大象与骑象人的结合体。感性的一面像大象，理性的一面像骑象人。要想前进，骑象人和大象必须得同心同向同力，否则很难达到目标。二是行为步骤:指挥骑象人，要制定切实可行的目标，决断要迅速;激励大象，要把感性认识视觉化、形象化营造路径，制造相应的环境或情景，増加正确行动的概率。三是改变技巧:寻找亮点、缩小改变幅度、强化正向心态，推动行为发生必要的改变。改变其实很容易，千里之行始于足下，成功的改变遵循的是类似的模式，有清晰的目标，有足够的动力，也有支持改变的环境，换句话说就是骑象人、大象和环境拧成一股绳。

作为一名造价部的员工，我的岗位职责是做好现场签证工作及各类零星分包工程结算、做好主体工程结算审核，做好工程建设成本的把控。如果工作上有稍微的疏忽和失误，都可能给公司带来不可预估的经济损失和工作纠纷。工作的枯燥和乏味，更要求我们必须以严谨的工作态度和积极的心态去面对工作。更要有足够的智慧去引导我一步步的去突破自己，找到创新的方法，以积极的心态刻苦钻研业务，提高技术水平，才能提高工作效率，才能保证工作质量，更好地避免为公司带来经济损失，才能够不断地提升自我。反之，如果智慧不足的话，我们只能一直停滞不前，终将被社会所淘汰。

在工作当中我们难免会遇到各种各样的问题，也难免会随着时间的推移而让自己陷入安乐区。我们常常会因为对现状感到晦涩倦怠，而想要发生改变，但是以往的惯性又会让我们裹足不前，改变的发生显得十分的“不可能”。通过对书中很多案例的学习，让我明白所有的改变都不是一蹴而就的。有时候对一些比较难解决的没有头绪的事情我们可以换种思路，通过一些小的变化，通过一些相对较小的“方案”，一步一步的去解决大问题，像滚雪球似的一点点一点点的去改变去完成。 “每天进步一点点”是我从此刻开始的目标，从今往后我的理性和感性是一致的，我要去改变自己、提升自己。

公司与员工是一个共同体，公司的成功与强大来源于每一个员工的努力，作为巨龙这个大家庭的一员，我有义务去改变自己让自己越来越优秀。如果我们每一个员工都朝着更好的方向去改变、每一个员工具有了为公司做贡献的精神、每一个员工都积极做好了本职工作，在公司上下就会形成一种合力，团结一致，齐心协力，全身心地投入到公司的改革和发展之中，共同面对公司发展中遇到的各种困难。相信在公司越来越强大的同时我们也会收获一个更有责任心更优秀的自己。

《瞬变》有感4

真的是好多年没去认真读一本书了。这些年第一次翻开一本书仔细品读，读完认真的思考。这应该是走出校园后第一次写读后感。

先说买书时看到书的图片的第一印象，觉得书这么厚重!新书到手，翻来粗略看一眼目录，第一感觉，这书要是平时我肯定不会感兴趣。但是翻来书细细品读，内容还是比较吸引我的。

第一章读完，第一章讲了关于改变，你所不知道的三个事实。关于改变的第一个事实‘看似人的问题，实则情境的问题’，这点我深有体会。孩子喜欢看电视看手机，这是家长都很困惑的一个问题。爷爷、奶奶、爸爸、妈妈都人手一个手机，让孩子去看书吗?孩子肯定是会去找老人抢手机，手机不让玩，孩子就去看电视了。孩子看电视实则是家庭环境的影响，如果我们都在看书，孩子就会去看书了。

再说一个我亲身经历的改变，在上一个公司我的工作状态后来是越来越差的，正常是八点半上班，而我每天早晨到公司基本是八点半以后，甚至九点多。我们是单休一个月26个工作日，我有22天都是迟到。不想干下去，跟领导太熟，家远是其中原因，但是我觉得主要还是公司的迟到制度不够严厉。说白了就是罚得不够狠，天天迟到，一个月扣一百多也够了，没什么感觉，所以像我这样迟到的不只我一个。甚至还有一个同事就住公司附近，走到公司也就几分钟的，居然迟到记录超过我。可见公司关于迟到的惩罚措施力度是不够的。而我换工作后我现在的公司，每月允许迟到三次，第四次就会扣半天工资。这样相对严格，我一个月迟到一般就不会超过三次。

再说一个亲身体会，关于‘看似顽固抗拒，实则方向不明’。这点在与我家先生的沟通中应用起来比较有效果。原来我会常常跟我老公呕气，气他不懂我。如我的生日他常不记得，我总是等那一天看他的表现，如果他没任何表示，我自然是很生气。现在我会提前告诉他，我生日快到了，让他在包包、口红、腰带这几样我需要买的东西里帮我解决一样。呵呵，果然，老公在我生日之前就准备好了一个包包，我也觉得很开心。所以不要指望谁会很了解你，只有你说了，别人才会懂。

很惊讶，居然写到八百多字了，原来还觉得就看几页书，写五百多字应该很困难。其实多思考下，结合下自己的生活，并不难。希望读完这本书能把自己想做，却一直难于落实到行动的事情完成。感谢好朋友让我有这次进步的机会。

《瞬变》有感5

《瞬变》读书笔记

本书开篇通过3个有趣的实验，引出了三个关于改变的事实：

 看似人的问题，实则是情境的问题 (路径问题);

 看似懒于改变，实则筋疲力尽 (大象累了);

 看似心生抗拒，实则方向不明 (骑象人不知道如何是好);

作者引用心理学家乔纳森·海特的杰作《象与骑象人》中的类比，我们情感的一面像一头大象，理智的一面就像是骑象人。骑象人和大象各有优缺点：

骑象人(理性的) 大象(感性的)

优点 超越当下、深谋远虑、未雨绸缪等 爱、怜悯、同情、忠诚等诸多感情，本能的力量、坚持的勇气等

缺点 过度分析、过度思考、原地踏步、停滞不前、决策瘫痪等 好逸恶劳、反复不定、总是为了眼前的利益(冰淇淋)而放弃长远的利益(苗条身材)等

骑象人骑在大象背上，手握缰绳，一副领导者模样。骑象人控制大象的水平或高或低，有时候骑象人根本控制不了大象，只有骑象人和大象目标一致的时候，大象才会顺从骑象人。那我们要想改变，必须双管齐下，同时对大象和骑象人施加影响。

【影响骑象人】

1. 找到亮点，让骑象人相信改变是可行的。

比如一对夫妻原本感情很好，但现在情感不好了，双方都会为感情不好找理由，找不到出路。但如果改变思路，从当初关系为什么好去找原因，反而容易解决问题。

骑象人的弱点之一是分析对象往往是麻烦——感情不好的原因，为了给骑象人指明方向，我们应该帮助骑象人找亮点——感情曾经很好的原因。

同样，如果一个人堕落了，颓废了，我们如果要说服他改变，不应该替他为什么堕落、颓废找理由(借口)，而是应该激起他的回忆，让他回忆曾经奋斗过、努力过的自己，激起他对过去的自己向往，那么替他找回之前的自己，改变就是可行的。

2. 制定关键举措可以给骑象人提供明确的行动指南。

有时候骑象人有多种选择会消耗骑象人的能量(细心监督和自我控制的能力)，导致决策瘫痪。也有些骑象人认知水平有问题，分析能力往往堪忧，那么直接提供行动方案是一个不错的选择。

即不要问为什么，请照办。比如在虐待儿童的案例中，研究人员用5分钟亲子游戏的方式改善儿童被虐待的问题。在这个案例中家长的骑象人在教育孩子方面的认知是有问题的，他们认为打骂孩子是在管教孩子，另外，家长的大象的“爱”也出了问题，否则怎么下得了手?

通过游戏，让家长的大象体会到孩子是需要陪伴的(陪伴是一种爱)，在陪伴的过程中让骑象人和孩子进行互动，让骑象人认识到教育不是打骂(纠正骑象人的认知)。当然5分钟亲子游戏不是一次性的，如同实验要求的一样，要长期坚持才会收获好的效果。

3. 指明目标

什么是好的目标：指向明确，并获得认同。好目标要同时驱动骑象人和大象，目标才有可能达成。

另外，当大象渴望某种东西的时候，骑象人一定会千方百计为其找出合理的理由。所以，目标的设定要避免留空子，要非黑即白。

【激励大象】

1. 找到感觉

科特和科恩两位研究人员得出的观察结论是，几乎所有的成功的变革案例中，改变发生的顺序不是分析思考改变，而是看见感觉改变。

心理学的研究告诉我们，我们每个人都不擅长进行自我评估。人人都觉得自己比其他人更能正确评估自己。这叫积极错觉现象，或者叫自以满足，那么如果解决这个问题呢?就是让当事人(大象)身临其境找到切身体会的感觉，让大象有感官认识，改变才有可能。

能够激励大象的因素是情绪。是哪些情绪呢?愤怒，希望，气馁，热情，恐惧，快乐，还是惊喜?有时候人们只有在面对危机的时候才肯做出改变，这就是说我们可以通过营造出害怕、焦虑、无助的感觉，触发人们做出改变。比如要是你的鞋子里进了颗小石子，很硌脚，你就会处理它。

但多数时候，谋求改变的情境并不像鞋子里有小石子那么简单。况且，负面情绪多半会给我们带来“窄化效应”。心理学的研究揭示了正面情绪对我们的好处，一旦我们觉得对某物感兴趣，就会希望参与其中，学习新事物，获取新体验，也更容易接受新想法。再者，达成目标的自豪感，则扩展了我们未来愿意投入的挑战，鼓舞我们追求更为远大的目标。

2. 缩小改变幅度

要让一头不情愿的大象迈开脚步，必须缩小改变幅度。小的改变幅度，是为了打造早期成功，其实是打造希望。而希望是激励大象的动力。

小的改变是通往目标的必要条件，不是充分条件。有太多的事情不在我们的掌控之内，但是，我们的目的是明智审慎地运用自己可以控制的部分，比如如何定义最后的胜利，以及通往胜利途中的小胜利。

有时候动机比计算更重要。动机是指向目标，计算是在考虑得失，人们在考虑得失的时候就不知不觉把目标丢掉了。

3. 影响他人

斯坦福大学政治学教授詹姆斯·马奇的研究表明，当人们面对选择时，倾向于依赖两种决策模式中的一种，这两种模式分别是结果模式和认同模式。

认同模式下，人们在做决策时是在问自己三个问题：我是谁?现在处于什么状况?想我这样的人在这种状况下该怎么做?

3Q大战后，马化腾在内部的电邮中总结到“过去，我们总是在思考什么是对的;但是现在，我们要多想一想什么是能被认同的”。在腾讯逼迫用户“2选1”的时候，虽然大部分用户选择了腾讯，但引起了用户的不爽甚至愤怒，就是用户“认同”出问题了。

研究表明，人们愿意培养新的认同感，只是认同感的培养要从小处开始。但没什么事情是一帆风顺的，你必须建立对失败的预期。不是预期整个任务会失败，而是预期途中会遭遇失败。

两种心态：定型心态和成长心态。

斯坦福大学心理学教授卡罗尔·德韦克倾注了大半职业生涯研究这两种心态，得出结论相当明确：假如你想发挥最大潜能，必须具备成长心态。问题是：定型心态的人可以学会接纳成长心态吗?德韦克的研究证明：人可以学会接纳成长心态，而成长心态也确认能改变人生。

成长心态是可以被训练的，套路：a) 寻找亮点，让参与者回忆自己是如何通过不断练习来逐渐精通一些技能的; b) 告诉参与者，“任何事都是先难后易”，所有绝对不要因为没有迅速掌握而轻言放弃。

成长心态其实是对抗失败主义的缓冲，并且把失败包装成改变过程中不可避免的产物。这很关键，因为只有把受到挫折碰壁当成学习而不是失败时，人们才能坚持下去。神奇的是，团队领导传递出的在项目过程中的警告信息，反而会给团队营造出一种乐观情绪。

【营造路径】

1. 调整环境

基本归因错误，是指我们总是喜欢把他人行为归咎于对方的个人特质，而不是对方所处的环境。

这是一种从流程或设计上引导人们改变行为的方法。经典案例：

 路上的斑马线 --> 提醒司机注意行人

 护士给药时穿上“给药背心”--> 提醒请勿打扰，避免护士出错

 一些设备设计必须双手按下按钮才能启动设备 --> 避免人们受到伤害

 亚马逊“一键下单” --> 极大的方便了用户的购买行为，为公司带来数百万美元的收入增长

2. 培养习惯

习惯的养成会受到环境的影响，但不完全取决于环境，还跟人的心里休戚相关。

培养习惯需要考虑两个问题：1. 这个习惯必须能推动你的任务;2. 这个习惯实现起来必须相对容易。

营造路径的两种策略：1. 调整环境;2. 培养习惯。

把这两种策略融合在一起的工具：检查清单。检查清单的好处：操作简单，避免遗漏。

3. 召集同伴

心理学的研究表明：人的行为会受到同伴的传染。

书中的医生交接班制度的改革案例给我们的启示：如果你希望改变组织文化，你就得首先召集所有改革者，改革者需要一处自由空间，需要不受守旧者干涉的时间来相互协调。

提供独立的“自由空间”，一方面让改革者在一起相互协调形成改革合力，另一方面避免受到守旧者反对或者和稀泥。

4. 坚持改变

千里之行，始于足下;千里之行，亦毁于足下。

滚雪球效应的两个心理学原因：a. 单纯曝光效应，指的是人对一项事物接触的时间越长，就会越喜欢。b. 认知失调效应，行为和态度失调会引发不舒适感，大家都不喜欢说一套做一套。利用滚雪球效应，可以帮助我们坚持改变。

单纯曝光效应，有点不太能理解，不是有干一行厌一行的说法。

认知协调效应，比较好懂，就像一些公司上班第一件事情，就把大家集中起来喊口号，暗示“说到就得做到”，用口号来驱动行为。

【个人感悟】

这本书是告诉我们如果用心理学方面的知识来影响人的行为。心里学是一门科学，是管理学的基础。有部分内容，根据自己先前的一些经验，是有些模糊的认识，但通过对本书的阅读，能从中找到理论依据，这个属于开拓了眼界。

我现在能想到的是，一个好的产品得有两个要素：用户体验 + 产品所提供的服务。其中用户体验是要满足用户大象的需求，产品所提供的服务是要满足用户骑象人的需求。如果用户体验不好，即用户的大象不爽，用户的骑象人是怎么也来拉不回来的，因为骑象人根本指挥不动大象。所有，按照心理学的原理，用户体验是至关重要的，是产品竞争力的必备条件。

这两天，听梁宁老师的课，她讲到支付宝红包为什么用的人少，她说在2006年春晚时候马云花了2亿多，给全国人民发红包，“集五福，分2亿现金”，开始是把大家的胃口都吊了起来，但红包抢到最后，具统计有95%以上的人都缺“敬业福”，闹得大家过年吐槽都缺“敬业福”，就是说马云基本上把大部分人都耍了，也不知道咋想的，大家用支付宝红包过个年都不开心以后谁还想用。

但是腾讯在2005年的红包玩法就非常简单，“摇一摇得红包”，就是简单到爽。

所以，用户体验是个硬指标，做不好产品就砸了。

因为时间的关系，以上也只能是比较粗浅的认识。按照我目前的水平，这本书还是要再回头去读的。