初创公司如何建立适用自身的小企业管理制度

　　随着我国经济体制改革的深入，小企业在促进市场竞争、增加就业机会、方便群众生活、推进技术创新、推动国民经济发展和保持社会稳定等方面发挥着重要作用。然而，由于我国经济市场化进程的加快，经营环境的复杂多变，小企业要想在市场经济中生存、发展、壮大，就需要建立有效的内部控制制度。笔者试在分析小企业特点的基础上，探讨其如何建立行之有效的控制企业内部管理制度。

一、小企业内部管理制度的特点

经营规模小，一般是由一人或少数人创建，以私营、个体居多，多数企业的所有权与经营权相统一，经营管理权集中在企业主手中等是小企业的特点。因权力过于集中，企业的重要决策往往是一人说的算，有的企业主法制观念淡薄，甚至认为企业是自己的，自己花钱、自己审批、自己报销合情合理，所以管理随意性强，缺乏管理的制度化、规范化和程序化。

小企业主由于上述自身的原因或考虑成本与效益的关系，漠视内部控制，不愿意建立内部控制，甚至害怕设立内部控制制度会成为自己的绊脚石，所有的这些是企业发生错误和舞弊等不正当行为之根源，也是小企业失败之原因。

小企业要想对自己的生存条件具有适应和选择的能力，对自己的经营前景具有自我改造和自我发展的能力，对来自外界的刺激干扰具有自动反映和排除干扰的能力，其关键在于建立健全小企业内部控制制度，即充分挖掘潜藏在企业内部的经济潜力，充分调动小企业内部的主动性、积极性和创造性；才能使小企业资产有增值力，对市场有应变力，从而提高企业效益。

二、建立小企业内部管理制度控制的关键

控制企业内部管理制度是指企业为了提高经营管理效率、保证信息质量真实可靠、保护资产安全完整、促进法律法规有效遵循和发展战略得以实现等而由企业管理层及其员工共同实施的一个权责明确、制衡有力、动态改进的管理制度。“人”是内部控制制度得以设立和实施的关键因素。内部控制制度能否建立取决于企业管理者对内部控制认识的态度，能否贯彻执行取决于企业全体员工的素质。

（一）增强企业全体员工对内部控制的认识

企业的内部控制环境是由企业全体职工造就的，包括企业领导、会计人员和所有员工。

1、提高小企业管理者的内控意识

内部控制的成败,取决于企业员工的控制意识和行为,而企业领导者的内部控制意识和行为是关键。企业内部控制环境主要是企业的管理者所造就，内部控制是否有效，与企业领导是否重视，是否带头执行有很大的关系。企业领导者对内部控制的随意性往往会限制内部控制作用的发挥,严重的甚至影响到整个企业的发展。提高企业领导的管理水平和管理思想意识，使他们认识到建立内部控制制度的重要性和必要性。只有领导者以身作则严格遵守控制制度的规定，才能使小企业内部管理制度控制得以正常发挥应有的作用。

2、切实提高财会人员的业务素质和内部控制知识水平

作为企业会计控制的主体，会计人员的专业技术和内控知识的高低尤为重要。针对目前小企业会计基础工作薄弱，会计人员综合素质较低，不能实事求是，不能坚持依法办事，所披露的会计信息不能真实反映企业财务状况和经营成果等状况，应从加强会计人员继续教育抓起，促使小企业会计人员不断学习会计知识和法律、法规，逐步提高专业技术水平和法律意识，同时增强自我保护能力，使其充分发挥监管作用，实现“不做假账”，保证会计信息真实有效。内部控制知识应作为会计人员继续教育的必学内容，有关方面应加大企业内部管理制度知识在专业技术职务资格考试和会计从业资格考试内容中的容量，从而使内部控制制度逐步深入到小企业会计人员的心中。

3、努力提升全体员工道德修养，强化内部控制制度教育

要想在小企业建立有效的内部控制制度，应当强调以人为本,要充分发挥人的作用,依靠提高人的综合素质、道德水平和法规意识,充分发挥控制者和被控制者的主动性和积极性。只有当企业中的每一个员工都目标明确，观念趋同，内部控制才能更有实效。企业应定期对职工进行内控知识的教育，使每一个员工都有企业再小也应在企业内部管理制度约束下开展经营活动的观念和意识，知道自己的一举一动都要受到内部控制制度的牵制和约束。

只有将内部控制制度作为企业发展的根本保障，并在企业内深入人心，把企业内部管理制度化成一种共识，建立起良好的内控执行环境，才能使广大小企业在内控的保护下健康、茁壮成长。

（二）从实际出发，建立起切实有效的内部控制制度

小企业内部控制应贯穿于整个企业的生产经营管理全过程，包括采购、生产经营、销售、财务管理、研究开发、人力资源等各个方面。

1、重点解决企业内不相容职务分离问题

不相容职务分离指对不相容职务分别由不同部门或人员来办理。不相容职务主要包括：授权批准与业务经办、业务经办与会计记录、会计记录与财产保管、业务经办与稽核检查、授权批准与监督检查等。

企业在设计、建立内部控制制度时，首先应确定哪些岗位和职务是不相容的；其次要明确规定各个机构和岗位的职责权限，使不相容岗位和职务之间能够相互监督、相互制约，形成有效的制衡机制。如前所述，小企业因其规模和人数的特殊性，无法做到专职专人负责，所以加强不相容职务分离控制，增加岗位设置的牵制性就显得特别重要。例如，明确企业重大事项的决策程序，坚持按公司、企业章程办事，防止个别人个人说了算；明确授权制度，对各个岗位要有明确的授权，各个职能岗位在授权范围内履行职责；明确出纳人员不得兼任稽核、会计档案的保管和收入、支出、债权债务账目的登记工作；企业财务专用章与法人代表私章由不同人员管理；财务专用章与银行支票应由会计、出纳人员分别保管；明确记账人员与经济业务事项和会计事项的审批人员、经办人员、财物保管人员的职责权限，使之相互分离，相互制约；在正常情况下处理每项经济业务全过程或者全过程的某几个重要环节都规定要有两个或两个以上部门，两个或两个以上工作人员介入负责，起到互相制约的作用。如汇出一笔采购货款,规定要由采购经办人填写清款单,供应计划员(或供应部门负责人)审查清款数额、内容及收款单是否符合合同和计划,会计人员审核清款单的内容并核对采购预算后,编制付款凭证,最后由出纳员凭着手续完整的付款凭证办理汇款结算(出纳员开出汇款结算凭证,还要通过会计人员审核),整个过程要四人分工负责处理，从而达到相互牵制的目的。

2、内部控制制度的设计要考虑成本效益问题

任何控制行为都会发生一定的费用，同时，任何控制由于纠正了组织活动中存在的偏差，都会带来一定的收益。从经济角度分析只有当内控行为带来的收益大于所发生的费用成本时，才是值得的。

小企业因规模大小不同，在控制系统上所能承担的费用也不一样，应根据实际需要，实施不同的内部控制制度。企业要合理地测算出控制成本和企业利润的关系，在最大程度地发挥内控作用的同时，最大程度地降低成本，即效果最大化，成本最小化。这就要求内控必须在全面的基础上，既要重点地进行控制，又要提高人员素质和技术，做到高效率运作，低成本支出，使企业在各个方面都能良性发展。因此，小企业的管理者要结合企业发展实际，充分考虑企业的性质、规模、生产工艺过程、管理模式等内容，努力在实践中探寻出一个内控效果与内控成本相对合理的结构比例，构建一个简单有效的控制系统，以防止错误和弊端的发生，提高办事效率，实现最佳经营成果。

3、加强对内部控制制度实施情况的监查与考核力度，并建立有效的激励机制

为了保证企业内部控制制度能有效的发挥作用，并使之不断地得到完善，企业必须定期对内部控制制度的执行情况进行检查与考核，看企业内部控制制度是否得到有效遵循，执行中有何成绩，出现了什么问题，还可以通过会计师事务所等会计中介咨询机构对本企业内部控制制度进行符合性测试，了解本企业内部控制中的不足，有针对性的加以改进，纠正内部控制中存在的缺陷、进而改进机制，使企业内部管理制度充分发挥监控效力。

企业内部管理制度是企业管理的基础，只有严格按照制度办事，做到一视同仁，奖惩明确，考核到位，善始善终，才能使内控走向制度化、规范化的轨道。企业内部管理制度本身又是一种监督制度，不但要对企业经营进行监督控制，还需对内控部门本身实施再监督，只有这样才能使内控真正发挥作用。对于严格执行内部控制制度的，给予精神鼓励和物质奖励；对于违规违章的，坚决给予行政处分和经济处罚，并与职务升降、薪金相联系。只有做到压力与动力相结合，才能最终实现内部控制的目的，把经营风险降到最低，就能促进整个企业健康、持续、快速发展。