如何对创业瓶颈说“不”
如何对创业瓶颈说“不”
在我作为VC的这五年来，我曾和50多家公司的创始人密切合作。很多公司，在我第一次接触时，就已经有不少员工。但是，创始人和这些早期员工面临的最大挑战之一就是提升自我，以满足不断增长的业务需求。下面就是小编给大家带来如何对创业瓶颈说“不”，欢迎大家阅读!
瓶颈类型
创业创始人扩张失败通常有三种情况：
1.他们很擅长某些工作，但在其他方面又极为差劲。工作往往需要多种技能，而关键员工则必须掌握所有这些技能。比如，早期创业公司的首席技术官也应该是一个优秀的工程师，优秀的招聘人员和优秀的管理人员。如果他们不善于处理这些事情中的一个或多个，则工程团队早晚会出现问题。
2.他们不愿意委派工作。在成长型公司中，优秀的员工很快被委以重任。如果你在自己的岗位上十分出色，你可以迅速从普通员工升职为管理人员乃至高管。但是这种转变需要你放弃个人贡献，而人们又往往不太愿意这么做。如果一家公司的首席执行官总是想着用自己10%的时间来定义产品战略，或管理着8人团队的首席技术官仍总想着亲自检查关键功能的代码，那这家公司迟早要完。因为这些人，不经意间成了瓶颈。首席技术官逐渐荒废，他们的代码质量越来越差，然而团队的成员却还在等着首席技术官完成他本应该却没时间完成的工作。
3.他们很不错但还不够优秀。有些人的能力又限度。比如，某些人可以管理3个人，却无法管理8个人。或者，他们可以管理人员很好地协作，却无法管理这些管理人员。如果这些人不提升他们的技能，最终他们会拖累公司的发展。“好”对于小团队来说也许已经足够，但假如几十上百人仰仗某一个人时，“好”就远远不够了。如果关键人员自我感觉良好但实际却不够好，则会对公司带来更大的危害。
你是瓶颈吗?
扩大规模的挑战之一就是人们往往意识不到自己已经遭遇瓶颈。他们从普通员工升职到管理人员，再到主管，仿佛一切都相当地顺利。然而事实上，他们在新的岗位上，表现并不理想。其实，当环境变化极快时，保持自我意识很不容易。下面的一些建议可以帮助你检测是否触及瓶颈：
听从你的直觉。如果你觉得自己表现得不够好，不要忽视这种感觉。从数据中寻找证据，检查自己到底是错觉还是真的表现不够好。
如果你信任你的同事，相信他们对你诚实且有话直说，那么进行一个全访问的调查询问。询问你的同僚、下属和管理人员，问问他们如何看待你的强项和弱项，以及如何改进的建议。
如果你认为周围的人不敢说实话，那么采用调查问卷和评论栏征求匿名意见。
如果你是公司的关键高管(CEO、CTO、销售VP等等)，你可以试着考虑多跟高管导师见面。导师们是提高自我的无价财富，并且由于他们跟你的公司无利益瓜葛，他们还将能够为你提供不偏不倚的反馈。
如果你不熟悉新的工作类型或级别，那么试着跟同一职位上的5-10名出色同行多沟通。了解别人如何处理自己的工作以及如何与他们相处，将有助于你评估自己的长处与短处。
关于个人提升的思维训练
避免成为瓶颈的最好办法就是时刻提醒自己不要成为瓶颈。我经常建议创始人们做的一个思维训练就是想想未来的自己必须要做什么。
思维训练：一年之后，你的工作会是什么样?五年之后?现在的哪些职责在未来将不再是你的职责，以及你会肩负什么样的新责任?
这种训练可以让你的职业道路更加清晰。以下是三个责任如何随着时间推移而变化的例子：
1.你是早期创业公司的首席技术官，一边管理着三名工程师一边自己写着代码。那么，一年后你的角色会是什么样呢?你的团队可能会发展成5-10人的规模，因此，你的管理责任将变得更多，同时写代码的时间会变少(如果还需要写代码的话)。那么五年之后呢?如果公司发展不错，公司可能会有100名工程师。那时候，你要么是一名纯管理人员，要么就是一名纯工程师，毫无疑问，到那时你不可能再同时做这两件事。
2.你是一名首席执行官，你正在创建一个销售团队。你的公司还很年轻，所以大部分销售都是你自己在做。你还亲自培训每个新招来的销售人员。同样的，一年之后，你的工作会发生哪些变化呢?随着销售团队的壮大，你自己做销售或培训的时间可能会越来越少，但把更多精力放在招聘销售副总裁上面。而五年之后，你可能会把所有跟销售有关的工作委任给销售副总裁。
3.你是A轮融资公司的一名工程师。你的团队大概每6-12个月就会扩张一倍。明年或者五年之后，你的角色会发生什么变化?到明年，你的团队可能会扩大到现在的2-4倍，五年之后可能会是现在的20-50倍。在这样一个迅速发展壮大的公司里，你会有很多职业选择：继续做一个普通员工，或者成为技术主管，或者从工程转移到产品管理，或者成为管理人员，甚至加倍努力升职到副总裁级别。这些选择中的每一个都需要有不同的有意识的行动计划。如果你没有一个具体的计划，那五年之后你可能依然是个普通员工。也许这就是你想要的，也许不是。
走向未来的自己
一旦你知道你的角色在1-5年内可能会发生的变化，下一步就是逆向工程出路径帮助你到达目的地。这里，我给出了四种主要的行动路径：
提高。当你从管理两个人到管理十个人跳跃，或者从招聘管理人员向招聘主管和招聘副总裁跳跃时，你需要提升自己的技能。你可以通过跟几年前的同行交流，阅读书籍，参加会议来改进自己，进一步了解自己的长处和短处。
转变。如果你的角色将会随着时间的推移不断变化(例如从普通员工到管理人员，或者从销售到招聘)，你需要根据实际情况转变你自己的仅能。跟同事多交流，提前研究你的下一个职责，是为将来的变化做准备的一个好方法。
委派。随着向你汇报的人数增加，总会有些事情是你来不及做或者顾及不到的。当你只有3名员工时，你是不是会花上4小时向每个新工程师介绍你的移动应用框架?也许。但是如果你有30名员工呢?也许也不是难事。那么，300名呢?想想都不可能了，是吧!当你发现，未来的有些工作你无法亲力亲为时，你就应该考虑将这些工作委派给适当的人。委派越早，你就越能专业于未来你应该优先考虑的事情。
让位。有时候思考自己在某家公司的未来可以帮助你认识到你也许并不喜欢这种未来。这时候，最好的行动可能是让位于一个更合适的人。可以是改变你在公司的角色，比如从首席执行官转变为产品副总裁，或者从技术主管回到普通员工;或者也可以是离职去另一家公司做你想做的工作。如果你是一个创始人，离开公司可能是最后的选择，但如果不是，这个办法非常可行。
其他建议
随着你的职责不断发展变化，最难的一件事情就是正确分清楚任务和活动的主次。这里我列举了几个相关的技巧：
委派或自动执行越多现有的工作，你就可以有更多时间关注未来的项目。
跟你敬仰的同行多交流，向他们学习你所缺乏的经验。
有意识地定期思考你的角色变化。如果你在一家快速发展的公司，这个频率大概以2-6个月一次为好。
也许需要考虑的最关键事情就是，如果你不积极思考未来的你将会做什么，以及如何从你现在的位置到达你将要到达的位置，那么未来的你可能跟现在的你没什么变化。如果你想和你的公司一起成长，那么从今天开始你就需要向正确的方向前进。
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