初创公司能撑到A轮都做了什么
初创公司能撑到A轮都做了什么
初创公司在筹集种子轮资金的时候相对比较容易。但是，在2018年之后，VC公司的做法发生了很大的变化，意识到这点很困难，因为创始人总是把目光聚焦在自己的公司上，他们觉得自己会是例外。下面就是小编给大家带来初创公司能撑到A轮都做了什么，欢迎大家阅读!
实际上，只有当初创公司满足以下条件中的至少一个时，它们才有机会获得A轮和B轮融资：
1.团队要求，拥有一个精锐的执行团队，当然这个团队如果有人认识VC公司的人就更好了;
2.业务指标要求，主要指标的月环比(甚至季度环比)增幅较大;
3.发展规划要求，有一个详细的、合情合理的发展规划，一个如何让公司从A点发展到B点的愿景。
大多数处在种子轮阶段的公司在这些方面都有欠缺。建议那些真心想获得风投的初创公司能够结合自己的情况比对一下这些条件。
获得种子轮融资后该做些什么?
话虽如此，但也并非“必须”从VC那里融资。初创公司还有很多其他方式来获得资金，比如把重点放在自己的盈利能力上，开展一个战略性的促销，还可以转变经营方向。
当然，这些都是很艰难的选择，但是一个关键点：保持头脑清醒，不要带入偏见——虽然获得种子轮融资比较容易，但想要进入下一轮融资，竞争就比较残酷了。
所以，无论出于什么原因，如果确实想从VC那里融到一大笔钱，你就得把所有精力都放在上述的一个或多个条件上。
在策略方面，建议就是养成习惯：定期用电邮向投资者简要汇报一下情况。这样投资者就会知道公司的现况如何，还可能会给你提供一些帮助，让你节省不少时间和精力。
不建议你假设可以搞定下一轮融资。很多大型VC都不会公开这么说，但是在闭门会议上，他们觉得大部分种子阶段的公司都还只是“青少年选手”。当然，他们会留意种子阶段的公司在做什么，他们期待那些完成种子轮的公司在他们再次出手前就已经发展得有声有色。为了找到他们愿意开出500万美元支票的明星初创公司，他们乐于等上一两年时间。
初创公司在筹集种子轮资金的时候相对比较容易。但是，在2018年之后，VC公司的做法发生了很大的变化，意识到这点很困难，因为创始人总是把目光聚焦在自己的公司上，他们觉得自己会是例外。下面就是小编给大家带来初创公司能撑到A轮都做了什么，欢迎大家阅读!
实际上，只有当初创公司满足以下条件中的至少一个时，它们才有机会获得A轮和B轮融资：
1.团队要求，拥有一个精锐的执行团队，当然这个团队如果有人认识VC公司的人就更好了;
2.业务指标要求，主要指标的月环比(甚至季度环比)增幅较大;
3.发展规划要求，有一个详细的、合情合理的发展规划，一个如何让公司从A点发展到B点的愿景。
大多数处在种子轮阶段的公司在这些方面都有欠缺。建议那些真心想获得风投的初创公司能够结合自己的情况比对一下这些条件。
获得种子轮融资后该做些什么?
话虽如此，但也并非“必须”从VC那里融资。初创公司还有很多其他方式来获得资金，比如把重点放在自己的盈利能力上，开展一个战略性的促销，还可以转变经营方向。
当然，这些都是很艰难的选择，但是一个关键点：保持头脑清醒，不要带入偏见——虽然获得种子轮融资比较容易，但想要进入下一轮融资，竞争就比较残酷了。
所以，无论出于什么原因，如果确实想从VC那里融到一大笔钱，你就得把所有精力都放在上述的一个或多个条件上。
在策略方面，建议就是养成习惯：定期用电邮向投资者简要汇报一下情况。这样投资者就会知道公司的现况如何，还可能会给你提供一些帮助，让你节省不少时间和精力。
不建议你假设可以搞定下一轮融资。很多大型VC都不会公开这么说，但是在闭门会议上，他们觉得大部分种子阶段的公司都还只是“青少年选手”。当然，他们会留意种子阶段的公司在做什么，他们期待那些完成种子轮的公司在他们再次出手前就已经发展得有声有色。为了找到他们愿意开出500万美元支票的明星初创公司，他们乐于等上一两年时间。
【拓展阅读】
使命和愿景绝对不是随便说说的口号，在生死关头是要起到至关重要的指路作用的。比如什么钱该赚，什么不该赚，发生分歧时，就要看使命和愿景。这不是用来忽悠自己和别人的口号。下面就是小编给大家带来企业管理的最低要求是什么，欢迎大家阅读!
价值观也是一样，能够在我们面临选择时起到指导作用。
当上万人趋同于共同的价值观做事时，会带来两个显而易见的好处：
1、沟通成本降低了，对一个问题的看法基本都是一致的;
2、降低了管理成本，让自底向上的做事变成了可能。
扯得有点远，说说我的十六字真言吧。
目标清晰
首先是 “目标清晰”。
这似乎是老生常谈，但其实很多人设定的目标都是假的，根本就不清晰。
目标清晰有两层含义：
1、团队的目标要非常清晰;
2、给员工设定的绩效目标要非常清晰。
什么叫清晰?能量化才叫清晰。
整个安全行业里都有一种说法，安全的工作似乎是根本没法量化的。我们会做很多事情，但是什么时候攻击会发生仍然是难以捉摸的。在当年我们认为这是一个很难解的问题，无法量化也导致我们的很多工作老板看不到效果，曾经也很痛苦。
但是现在看起来，安全工作还是可以量化的，我们必须为最后的结果 — 漏洞和安全事件 — 负责。以这样的关键指标，去驱动所有的产品、解决方案、运营体系和技术创新。
所有的工作一定有最关键的地方，一定是可以量化的。
如果量化不了，要么说明不够关键，没抓住要害，要么说明没想清楚。
同样的，我相信大多数员工的绩效目标设定的都是不够清晰的，很多人的目标都是定性而非定量。
比如目标是 “做了什么事情”，没有一个定量的考核标准，这种都存在问题，要么有很大水分想蒙混过关，要么就是忙错方向到最后不解决问题。
对员工伤害最大的是，到最后都没法证明他的业绩做的比别人好。
其实一个简单的问题就能判断出员工的绩效目标设定是否清晰：员工是否知道当他做了什么之后，“一定” 能够得到 “超出期望” 的评价或晋升?
如果回答不出来，就说明员工的绩效目标设定的不够清晰。
目标都没设定清晰，团队有力量都不一定使对了方向，所以我认为这是管理者在带团队时需要做的第一件事情。
职责明确
再说说 “职责明确”。
职责明确指的是责任要明确到人，要有 “问责制”。
有一次我和阿里云负责产品的东晖一起开会，东晖在谈到一个问题的时候，很犀利的讲了一句 “如果你知道年底的时候这个事情没做到谁会被打 3.25(不及格)，你可能就知道要去找谁了”。
任何一件事情，都应该有人对此负责，不应该存在灰色地带。
这个问责一定是聚焦的，不能是问责两个人，只能是一个人。一旦有两个人对此负责，到最后就会搞不清楚到底谁负责，就会存在灰色地带。
这里不是说每个 KPI 只能有一个人背，在实际工作中很多人共同背一个 KPI 是常有的，特别是在目标分解之后。这里说的是一件事情到最后一定有一个人为此负总责，如果要杀头，第一个杀他。
我认为组织架构如何设立是非常有讲究的，这不是过家家一般我和你关系好就封你个官当当。组织架构设立最重要的一个目的，就是为了建立 “问责制”。
如果对一件事情很重视，就应该在组织架构里体现出来，设立单独的部门和清晰的汇报关系，这才叫真正的重视。
职责明确就是为每件事情找到一个可以杀头的人，如果找不到，说明职责不够明确。
赏罚分明
当明确了职责后，随之而来的就是“赏罚分明”，该杀的人要能杀的掉。
不要以为赏罚分明是很容易做到的，对大多数人来说都会非常的艰难。一个合格的管理者至少是要开过员工的，从来没开过人的谈不上合格的管理者。在这一点上，我甚至有时候会觉得阿里的绩效管理工具还是过于柔和了。
护短是一种非常恶劣的行为。
不要看很多 YY 小说里主人公非常霸道的护短行为，就有样学样的以为这样做了下属一定会感激你。护短的后果就是是非不分，会让员工看到公司的体制是不公平的，是在任人唯亲。
所以哪怕是再亲近的人，该杀的时候也决不手软(试问如果是一个跟了你很多年共患难过的兄弟，狠得心下手吗?)。反过来，哪怕是平时再不喜欢的人，只要真的做出了成绩，就一定要重赏。
能做到这点的体制一定是透明的，一定是基于 “目标清晰” 和 “职责明确” 来的，谁做的好，谁做的不好，一眼就清楚。
在一个成熟的公司里，不应该存在 “不看功劳看苦劳” 的事情，一切应该以结果为导向。
同样的也不应该去搞什么小团伙，不应该讲 “谁是谁的人”，私交可以有亲疏，工作却不能讲交情。做公司不是为了让谁开心，而是为了把事情做成。
超越伯乐
最后，事情是人做出来的，没人的话就别 YY 要去做一番何等伟大的事业了。所以我把 “超越伯乐” 放到了十六字真言的最后一句。
大家应该都听过乔布斯对于 “只招一流人才” 的论述，这个道理人人都懂。一流的人才都来了，还有什么做不到的?
但我想补充的是，吸引一流人才的能力本身就是管理能力的一种体现。很多时候光靠薪水是吸引不来一流人才的，一流的人才去哪里都能拿到高薪。
前些时我一位老朋友跟我讲，他最佩服我的是在不同时期我都总是能吸引到一批最优秀的人到团队里，当年读大学时建立的安全组织 “幻影” 如此，后来阿里也如此，问我是怎么做到的?
我首先是很骄傲的脸红了一下，然后琢磨了一会儿，回答他：“首先得自己有一个很大的梦想，然后让其他人相信这个梦想。” 这是我能想到的唯一答案。
管理者要善于做伯乐，要知人善用，把合适的人摁在合适的位置上。团队的血液要流动起来，不能一成不变。
“超越伯乐” 实际上是阿里最新价值观的最后一条，它还指对于人才要有培养，帮助人才成长。
对于管理者来说，要善于利用 “管理杠杆”，把自己的 D(直接汇报的下属)培养起来，让他们能独当一面，好过自己累死。把自己累死的管理者一定不是成功的管理者。
目标清晰，职责明确，赏罚分明，超越伯乐是我总结出来的管理者需要具备的最基本素质，做不到的话在组织内部或多或少会存在些问题，在此之上再去谈业务能力。
如果一些创业者能够从一开始就明白并做到这些，我想创业的成功率可能会大很多吧。
使命和愿景绝对不是随便说说的口号，在生死关头是要起到至关重要的指路作用的。比如什么钱该赚，什么不该赚，发生分歧时，就要看使命和愿景。这不是用来忽悠自己和别人的口号。下面就是小编给大家带来企业管理的最低要求是什么，欢迎大家阅读!
价值观也是一样，能够在我们面临选择时起到指导作用。
当上万人趋同于共同的价值观做事时，会带来两个显而易见的好处：
1、沟通成本降低了，对一个问题的看法基本都是一致的;
2、降低了管理成本，让自底向上的做事变成了可能。
扯得有点远，说说我的十六字真言吧。
目标清晰
首先是 “目标清晰”。
这似乎是老生常谈，但其实很多人设定的目标都是假的，根本就不清晰。
目标清晰有两层含义：
1、团队的目标要非常清晰;
2、给员工设定的绩效目标要非常清晰。
什么叫清晰?能量化才叫清晰。
整个安全行业里都有一种说法，安全的工作似乎是根本没法量化的。我们会做很多事情，但是什么时候攻击会发生仍然是难以捉摸的。在当年我们认为这是一个很难解的问题，无法量化也导致我们的很多工作老板看不到效果，曾经也很痛苦。
但是现在看起来，安全工作还是可以量化的，我们必须为最后的结果 — 漏洞和安全事件 — 负责。以这样的关键指标，去驱动所有的产品、解决方案、运营体系和技术创新。
所有的工作一定有最关键的地方，一定是可以量化的。
如果量化不了，要么说明不够关键，没抓住要害，要么说明没想清楚。
同样的，我相信大多数员工的绩效目标设定的都是不够清晰的，很多人的目标都是定性而非定量。
比如目标是 “做了什么事情”，没有一个定量的考核标准，这种都存在问题，要么有很大水分想蒙混过关，要么就是忙错方向到最后不解决问题。
对员工伤害最大的是，到最后都没法证明他的业绩做的比别人好。
其实一个简单的问题就能判断出员工的绩效目标设定是否清晰：员工是否知道当他做了什么之后，“一定” 能够得到 “超出期望” 的评价或晋升?
如果回答不出来，就说明员工的绩效目标设定的不够清晰。
目标都没设定清晰，团队有力量都不一定使对了方向，所以我认为这是管理者在带团队时需要做的第一件事情。
职责明确
再说说 “职责明确”。
职责明确指的是责任要明确到人，要有 “问责制”。
有一次我和阿里云负责产品的东晖一起开会，东晖在谈到一个问题的时候，很犀利的讲了一句 “如果你知道年底的时候这个事情没做到谁会被打 3.25(不及格)，你可能就知道要去找谁了”。
任何一件事情，都应该有人对此负责，不应该存在灰色地带。
这个问责一定是聚焦的，不能是问责两个人，只能是一个人。一旦有两个人对此负责，到最后就会搞不清楚到底谁负责，就会存在灰色地带。
这里不是说每个 KPI 只能有一个人背，在实际工作中很多人共同背一个 KPI 是常有的，特别是在目标分解之后。这里说的是一件事情到最后一定有一个人为此负总责，如果要杀头，第一个杀他。
我认为组织架构如何设立是非常有讲究的，这不是过家家一般我和你关系好就封你个官当当。组织架构设立最重要的一个目的，就是为了建立 “问责制”。
如果对一件事情很重视，就应该在组织架构里体现出来，设立单独的部门和清晰的汇报关系，这才叫真正的重视。
职责明确就是为每件事情找到一个可以杀头的人，如果找不到，说明职责不够明确。
赏罚分明
当明确了职责后，随之而来的就是“赏罚分明”，该杀的人要能杀的掉。
不要以为赏罚分明是很容易做到的，对大多数人来说都会非常的艰难。一个合格的管理者至少是要开过员工的，从来没开过人的谈不上合格的管理者。在这一点上，我甚至有时候会觉得阿里的绩效管理工具还是过于柔和了。
护短是一种非常恶劣的行为。
不要看很多 YY 小说里主人公非常霸道的护短行为，就有样学样的以为这样做了下属一定会感激你。护短的后果就是是非不分，会让员工看到公司的体制是不公平的，是在任人唯亲。
所以哪怕是再亲近的人，该杀的时候也决不手软(试问如果是一个跟了你很多年共患难过的兄弟，狠得心下手吗?)。反过来，哪怕是平时再不喜欢的人，只要真的做出了成绩，就一定要重赏。
能做到这点的体制一定是透明的，一定是基于 “目标清晰” 和 “职责明确” 来的，谁做的好，谁做的不好，一眼就清楚。
在一个成熟的公司里，不应该存在 “不看功劳看苦劳” 的事情，一切应该以结果为导向。
同样的也不应该去搞什么小团伙，不应该讲 “谁是谁的人”，私交可以有亲疏，工作却不能讲交情。做公司不是为了让谁开心，而是为了把事情做成。
超越伯乐
最后，事情是人做出来的，没人的话就别 YY 要去做一番何等伟大的事业了。所以我把 “超越伯乐” 放到了十六字真言的最后一句。
大家应该都听过乔布斯对于 “只招一流人才” 的论述，这个道理人人都懂。一流的人才都来了，还有什么做不到的?
但我想补充的是，吸引一流人才的能力本身就是管理能力的一种体现。很多时候光靠薪水是吸引不来一流人才的，一流的人才去哪里都能拿到高薪。
前些时我一位老朋友跟我讲，他最佩服我的是在不同时期我都总是能吸引到一批最优秀的人到团队里，当年读大学时建立的安全组织 “幻影” 如此，后来阿里也如此，问我是怎么做到的?
我首先是很骄傲的脸红了一下，然后琢磨了一会儿，回答他：“首先得自己有一个很大的梦想，然后让其他人相信这个梦想。” 这是我能想到的唯一答案。
管理者要善于做伯乐，要知人善用，把合适的人摁在合适的位置上。团队的血液要流动起来，不能一成不变。
“超越伯乐” 实际上是阿里最新价值观的最后一条，它还指对于人才要有培养，帮助人才成长。
对于管理者来说，要善于利用 “管理杠杆”，把自己的 D(直接汇报的下属)培养起来，让他们能独当一面，好过自己累死。把自己累死的管理者一定不是成功的管理者。
目标清晰，职责明确，赏罚分明，超越伯乐是我总结出来的管理者需要具备的最基本素质，做不到的话在组织内部或多或少会存在些问题，在此之上再去谈业务能力。
如果一些创业者能够从一开始就明白并做到这些，我想创业的成功率可能会大很多吧。
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