别让领导力项目成面子工程

别让领导力项目成面子工程

我们所感受到的中国企业领导力培养存在两个误区：其一是盲目地模仿西方，引进大量的理论、工具、模型，却忽视实际取得的效果。领导力建设在西方发展了近70年，其发展历程紧紧围绕着企业与市场环境的变化和挑战。它不是一个空穴来风的新鲜概念，而是西方企业在经历了管理阵痛后，找到的转型良药。而国内企业并不具有与西方企业相同的发展历程和市场环境的变化与挑战，多数国内企业将“领导力”当成一剂“补药”来尝试。既然当成补药就会有补药综合症，谁都可以吃，但谁都不重视，吃了也白吃，反而背后一堆风凉话。

引进西方的领导力培养模式需要对理论、工具、模型有足够的了解，要求适合组织的发展阶段并设定相应的领导力培养目标。否则不仅会导致投入难以产生实效，还会动摇组织的凝聚力。以风光一时的学习型组织为例，该理论强调不断探究你的假设前提，用深度会谈的方式揭示出灵魂深处的东西，并反复强调一定要系统思考。但如果企业中每个人都系统思考的话，这个企业一定是个疯人院—没人执行了。我经历过这样的“学习型组织”，事实上是分崩离析，打得不亦乐乎。

另一个误区是把一些管理上难于解释的东西归于玄学。有的企业不断重复老祖宗的东西，把《易经》《道德经》《孙子兵法》甚至《弟子规》引入企业管理，穿着文化的外衣附庸风雅，以为可以提升领导力水平。那么多人讲《易经》，有几个真懂的?老子那时候有公司吗?有现在的社会环境，公司结构的人际关系以及全球化的竞争环境吗?显然，在领导力系统的定义上，这些书籍基本没有;有关领导力的结构这些书籍也很少涉及;至于领导力的模型和方式，除非生搬硬套，这些书更是完全在讲别的事。那些将古籍当成领导力圣经的企业，最多也仅仅停留在“术”的层面上。

通常意义上，我们所谈的领导力是指公司行为，而不是政府、社团组织和军队。在此语境下，领导力会从那些“悟”“感受”“历练”等一系列看不见，摸不着的个人行为，转变成“可见”“组织化”“可复制”，更重要的是—影响组织绩效和输出的，行为性的，团队性的“东西”。如今多数企业把领导力培养诉诸企业文化。毫不客气地说，多数中国企业没有企业文化。非要说有，也是迷信文化、君主文化、奴才文化、妙手空空文化、作秀文化、胜为王败为寇文化。文化之于企业最多是附庸风雅的道具。

拉姆·查兰的简约风格

较之前两种模式，拉姆·查兰的领导力管道理论，优势就在于他能从纷繁复杂的事物中找出最本质的东西，简单、明确、有效。当前研究领导力的模型不下几十种，主要指向两大领域：个人和组织。拉姆·查兰慧眼独具，找到了领导力40年研究的盲点—管道。也就是说，领导力不仅作用于组织，也作用于个人，将二者联系起来的核心就是流动在组织有机体内部的“领导能量”。如果“领导能量”的管道在某一层级被堵塞了，情况只有两种：能量泄漏—有领导能力的人流失;能量消失—有领导能力的人回复平庸。因此，拉姆·查兰强调的是“管道”的建设和畅通和“领导能量”的培养。

一个模型，三个要素

领导力管道模型拥有灯塔一样的简约、稳固和实用美。拉姆·查兰用几条线就把“领导力”与“管理者”“组织”以及“领导力层级发展”等如此复杂的关系具象化表达了出来。他认为，影响领导者转变的有三个方面的核心要素：工作价值判断、时间管理、与此领导层级对应的技能和技术。模型包含三个方面的关键因素：结构—组织所必需的领导力层级;层级间的转变点—个人在晋升前与后的蜕变过程;每个层级的基于“领导”而非“管理”概念的定义。

从领导力管道模型可以看出，领导力是由“下”生发的过程。从“个人贡献者”的领导力，发展到“领导他人”的领导力，升级到“领导领导者”的领导力，上升到“职能领导者”的领导力，成就于“商业领导者”的领导力。每个层级间，最关键的阶段是转变期。影响领导者在转变期成败的关键是：1. 工作价值、2. 时间管理、3. 该层级的领导技能，这三项因素又形成一个互相影响制约的“领导力之轮”。

如果转变期的领导者缺乏对该层级工作价值的判断能力，势必将影响其时间管理，同时也影响其掌握该层级所应具备的领导技能。同样时间(领导者精力)出现问题，也会影响其领导技能的发挥和工作价值判断。确保管理者在该领导层级拥有正确的“工作价值判断”“时间管理”“技能、技术”对企业来说是一项挑战。实际情况是，多数管理者都在错误的领导层级上工作。最常见的现象是由于公司迅速壮大，部门优先个人贡献者被提升为一线经理。但他的工作价值、时间管理、技术技能仍停留在个人贡献者的水平。在管理岗位上扮演着更大的个人贡献者角色，成为一个坐在老板椅上的空壳子。

别让领导力项目成面子工程

拉姆·查兰在《领导力管道》一书中强调组织领导力建设的三个关键点是：

1.领导力建设的绩效和成果导向;

2.领导力像是在组织机体中流动的“能量”，一旦某处被堵塞，将造成系统性的问题;

3.通过关注和聚焦各领导层级的个体在“转变期”面临的挑战和困境，帮助他们进行有效的提升。

遗憾的是，国内企业在领导力建设方面往往会忽视这三个“要点”。以至于在领导力建设过程中，见树不见林，缺乏更深层次的系统思考。管理者一看到“领导管道模型”就想当然地往组织层级上靠，甚至牵强地将“Leader of others”翻译成“一线经理”，“Leader of leaders”翻译成“中层经理”。然而这个模型本来是想大声疾呼—组织的发展是围绕领导力(层级)的发展，而非“组织结构”的发展。管理者应该洞悉自己组织中真实的领导力水平，找到自己组织的领导力水平的“原点”。

中国企业疯长20年，普遍缺钙，这个钙就是 “组织领导力”。经常见到企业中努力建立的其实不是“领导力模型”，而是参考组织结构、岗位职责、胜任能力的一个管理能力等级划分说明书。此说明书要能落地，就像想直接通过《游泳练习手册》就学会游泳一样不可信。这往往是在三个层面上出了问题：一是人力资源部门没有理解领导力(能量)管道建设的内涵，忽视了领导力是企业组织内在的一种“生命能量”，是一个自发的、群策群力的成果。习惯性地利用行政手段，搞大跃进的形式，向CEO表功急功近利的心态。二是没有找准领导力建设的切入点。“领导能量”蕴藏在每个人的心中，它需要适宜的环境和时间才能真正爆发出来。如果你的切入点是所谓的指标模型，而不是企业人内心深处的渴望和源动力，纵使神仙也只能做些冠冕堂皇散些银子的领导力事件。一个组织的领导力建设如果没有三至五年的积累是不可能形成的。三是没有抓住“转变期”这个关键环节。转变期之重要，就像卵子与精子结合的那一刻，从“无”到“有”。有多少HR在帮助CEO选到了关键岗位的继任者后，会帮助他顺利度过“转变期”呢?

我们所见到的多数所谓“领导力”项目，本质上说是老板的面子工程，HR的作秀项目，经理们无可奈何下捧场式聚会。谁真在乎企业里是否需要有领导力呢?世界级管理大师奥斯卡先生曾说，如果2008年中国的大中型企业真的经历一次金融危机的洗礼，没准对中国的工商业发展是一件好事。这就像给企业打疫苗，只有企业面临真正的危机时，它才会进行本能性的变革，这种变革后的发展是革命性的。

拉姆·查兰的领导力管道模型或许可以帮助我们简单、轻松地进行组织建设和再造。该理论解决了企业界关注的核心问题——缺乏才干。由于企业界普遍缺乏才干，企业间进行着一场又一场的“人才大战”，而人才大战是没有赢家的。在拉姆·查兰之前，多数人仅仅将领导力看做管理人才应该具备的一种“优质”能力，将领导力也领进了死胡同。而领导力管道的革命意义在于告诉我们：领导力不仅是精英们才能拥有的能力，而是整个组织可以发展出来的能力。更确切地说，对组织而言，领导力是在组织中可以内生出的一种隐秘却又强大的能量。它代表着组织的一种生命能力，而非个人的某项具体能力。它独立于组织架构，而又有自己相应的能量层级。每个人不用非要成为领导者。只要他符合整个组织的各领导层级的要求，他在此岗位上，就自然由一个“管理者”转变成为一个“领导者”。

从商业的角度来看，只有简单的东西才适合大规模复制。如果不能够大规模复制，只是去强调人性，由于每个人的人性都有差异，就会把事情变得复杂。多数管理者就像钱钟书先生说的，人爬得越高，就像猴屁股的那块红会让下面的人看得越清楚，多数人职业设计都是要做那只不断向上爬的猴子。问题是，如果你不能真正认识到你所需要的价值与工作价值之间的关系，以及如何通过工作价值的日积月累，不断创造出自己的价值，再好的职业生涯设计也会让你觉得职业发展通道越来越窄。领导力管道模型不需要去找“人才”，而是从组织内部发展管理者适应所必需的领导层级;它强调的是将自己的价值理念与工作价值进行融合，为价值而工作。这种融合性价值不仅能引领他不断自我提升，同时可以拓宽职业广度，冲破“谷仓效应”，发展出一个更全面、完善的职业生涯。所以说，企业如果能让自己的管理者围绕自己的价值和工作价值而工作，管理者所获得的成功将远远超过职位和薪水的收益。