应变能力——领导力的新内涵

没想到，研究领导力的北京大学光华管理学院组织管理学教授、副院长张志学，对被惯常津津乐道的领导力模型表现出一脸不屑，“你说的模型我都没看。这类模型太多了，几乎有关领导力的研究，每一篇文章都有一个领导力模型。那些模型，我认为不太有价值。”

在张志学的EMBA 课上，他只用三张幻灯片介绍领导力概念的演变，第一张，介绍1980 年代以来提出的转型式领导力，这是因应变化和变革而生;第二张，与转型式相对应的交易式领导力，这是产生于1980 年代以前少有变化的世界中，这种领导力说白了是一种管理;第三张，是参与式领导力，顾名思义，就是从群众中来，到群众中去。其中，转型式领导力是张志学最为推崇的，“在日趋变化多端的世界中，领导力一定是应对变化的，跟管理有本质不同，管理是应对复杂性的。因此，没有变化就不要谈领导力，领导力一定发生在变化时。”针对转型的概念，他进一步解释道，“就是把各具特色的思想个体，用一个目标吸引过来，把‘盲流’变成目标一致的集体行动。”据此，张志学认为，领导力最根本的定义，应该是“影响一群人，达到某种目标的能力和过程。”西方学者一般认为领导力是一种能力，但张志学认为还应该是一个过程，“要想让众人跟你一起达到某个目标，这里面还存在彼此互动的过程。这是一个化学反应过程，能力是静态的，而能不能点燃追随者或者下属，则需要在动态的过程中实现。”

传统领导力研究的致命短板研究领导力的学者通常是组织行为学的研究者，张志学也不例外，他所谓的领导力化学反应过程，实际上就是从组织角度去观察的。

然而，在采访中他却突然说，“组织行为学研究领导力存在致命缺点，不少西方学者都把着眼点放在内部，研究组织内部的领导力(leadership in the organization)，也即上级如何激励、管理下级、上下级如何互动等。这些内容大多属于常规的管理实践、怎么能把握领导力的本质呢?”西方关于领导力的研究汗牛充栋，但张志学认为能给人以启发的东西太少了，“西方尽管有领导力研究的奠基者，诸如哈佛商学院的约翰· 科特、南加州大学的沃伦· 本尼斯等，他们对于卓越的领导者进行了深入的研究，但大部分组织行为学的研究者们却不像他们那么幸运，不能直接接触到优秀的企业家，只能跑到企业内找中高层经理作为研究对象，因此，最终出来的研究成果大多属于局限在内部的管理行为及其效果。”

但是，领导者是需要带领组织应对一切外在变化的，因此，张志学认为，“领导力还有更重要的内涵，那就是站在组织之上的领导力(leadership of the organization)”。这个判断正是他的团队研究领导力的主要方向。“一个人要能设立一个足以吸引众人跟随的目标，他就必须能够在外部纷繁复杂的动态世界中，发现一些规律性的东西，那是一些一般人看不见的东西。而要发现这些东西，他必须跳出组织已有的框架，站在更高处去看外界。”比如，毛泽 东在张志学看来，就很具有这种外部领导力风范。就在不少中国知识分子和社会精英们热衷效仿苏俄模式，在城市掀起革命时，毛泽 东却敏锐地意识到农民的作用。他通过对农村的大量调研，抓住了农民的基本诉求，据此用激动人心的目标召唤来了农民，形成了革命的主力军，这个大军支持他成功地实现了农村包围城市的战略。这种抓住大众需求并制定相应目标的领导力，被张志学定义为反应式(reactive) 领导力。与此相对，他还定义了另一种外部领导力模式，就是远远走在大众需求意识前面的前瞻式(proactive)领导力。乔布斯是这种模式的典型代表。乔布斯的先见之明，最早引起共鸣的不是大众，而是精英—那些跟他有类似探索方向但达不到与他一样高度的人，当精英被吸引跟着走时，精英身后的大众也逐渐簇拥过来，形成了更为庞大的跟随潮流。

无论是反应式还是前瞻式领导力，都有一个共同特征，那就是能对动态复杂的环境信息异常敏感，能把点点滴滴碎片化的有用信息抽离出来连接成片，建立所谓的一致、连续的方向图谱。

设立目标是领导力的关键

目标是领导者吸引一群人的粘连剂。因此，设立目标的能力，成为领导力的关键。张志学认为，要设立一个能足够引起人共鸣并自愿跟随的目标，领导者必须具备高超的概念思考和判断能力，也就是能在普通人看起来很平常的繁杂信息中，发现变化的苗头，并对此进行创造性思考和批判性思维，直至作出方向目标的判断。

这种能力被一些人看成是天生的，但张志学更相信这是长期历练积累的结果。在他看来，即使诸如李嘉诚、任正非、柳传志们，也是在身经百战的过程中使这种能力逐渐炉火纯青的，“通过历练，学会在任何场景和场合中分析问题并拿出解决方案，然后再通过实际应用检验差错，最终总结经验教训，形成积累。”因此，张志学经常鼓励他的那些EMBA 高管学生不仅要注重课堂模拟，更要增加行业内外、企业内外各种实际工作实践的历练。在他的课上，他也从来不告诉学生应该如何提升领导力，而是尽可能启迪他们独立思考、沿着多个方向去进行辨识性分析和统合性思考。每当学生拿出决策时，张志学还要逼问，“为什么要做出这样的决策，请给我至少三条理由。”张志学希望学生们回到各自岗位后，也要保持这种不断问为什么的方式。这种反诘方式一旦用多了，就习惯成自然、锻炼出概念思考和判断能力。

当然，要获得这种能力，张志学还强调了领导者对业务专精的重要性，“一个企业家，设立任何目标，首先他自己要懂行。李彦宏是因为精通搜索技术，所以才能成功创办百度，同样，马化腾对即时通信技术也非常熟悉。如果这些人不是所在行业的专家，他们怎么能对各种信息具有足够的敏感呢?”

领导力的最佳状态是影响力，而这种状态在张志学看来，也是靠有吸引力的目标来促成的，“如果你没有能力设立好的目标，那么可能发现，你费九牛二虎之力也不一定能聚拢来人。即使来的人，也可能不好好跟着你干，因为你没有影响力、没有吸引力。”张志学所描绘的这种局面，实际上正在不少企业上演，很多企业老板总觉得缺人，其实根源问题不在人才，而在于老板自身的领导力问题，比如国内一家知名互联网公司近年来人员流失严重，离开的人就感叹到，“不知道老板到底要什么，一天一个主意。”

不过，仅凭有吸引力的目标还是不够。张志学说，他看到有些企业家设立的目标还是很有意思的，但是，没有把这个目标讲清楚、沟通能力有问题;如果目标和沟通能力都不错，那么，还有可能的问题就出在，企业家的做人做事风格不为员工所接受，或者企业的激励机制有问题。所以，从组织目标到组织业绩存在一个环环相扣的链条，任何一个环节掉链子就导致了企业的问题。

由外到内的领导力化学反应

目标实现是靠战略保证的，张志学认为，“与设立目标一样，制定战略也对领导者的概念思考和判断能力提出了很高的要求，没有明确的目标，就很难谈及清晰的战略。”

从战略执行开始，领导力的化学反应过程展开了，“领导力是分层的，从远见演化成战略，再演化到组织架构和控制系统。思考和决策的方法也是这样一层一层往下，像大火一样蔓延到组织的每个角落，点燃每个环节责任者的领导力意识，让他以同样的领导力方式明确所坚持的重任和所能够达到的目标。”

即使在内部，领导力也是着眼于变化的，张志学认为，“与内部管理的静态特征不同，内部领导力是一种点燃、蔓延、渗透的动态过程，高一层职位的人，设立了一个吸引下属的目标，并随机应变地用各种有效方式激励或感染下属的跟随，而为了达到最好的目标实现效果，他还要激发和宽容下属的主动、独立创新意识。于是，在管理制度的边界里，一个活跃的领导力化学反应过程在持续发生着，整个组织生机勃勃，每个人独立进行辨识性、创造性思考，每个人的目标归依到企业的总目标上，这就形成了具有竞争优势的软实力。”

这种化学反应在很多优秀的企业很常见。人们常说的IBM 人的蓝色基因、华为人的奋斗基因等，都是这种化学反应长期积累的人的做事方式的习惯沉淀。

跳出来实现组织领导力(leadershipof the organization) 的蜕变

几年前，张志学及其合作者曾经把106 位中国企业高管与北美以及亚洲四小龙的同行在领导风格方面进行过对比(见表1，领导风格的差异)，结果显示，无论是北美还是亚洲四小龙的企业高管，都是社交型和参与型的领导方式，也就是注重向各种人搜集信息，发挥团队力量，搭好班子、建好队伍，用目标引领队伍;但中国高管却大都表现为亲力亲为、注重细节的任务导向型。

领导风格的差异

中国企业高管不少都是创业元老，创业时他们就是这样一摞袖子身先士卒，用行动感染和带动周围的人。于是，自己动手的习惯养成了。当企业做大时，他们仍然像往常那样冲锋陷阵，如救火队长式的，哪里有问题就出现在哪里。可是，个人的精力是有限的，当企业变大时，他们感觉对企业有些控制不住了。在他们忙于琐碎的事务时，对外界的感觉、思考时间就少了，久而久之，他们变得失去远见、也失去了凝聚员工的磁铁式的远大目标，整个组织因此逐渐涣散。这样的现象，在中国企业中很常见，很多创业型高管自己也知道这种领导方式的弊端，可他们苦恼的是，如何才能改变这种方式，实现领导力高屋建瓴式的蜕变呢?

“跳出企业之外，站到企业之巅。” 张志学回答到，“只有把自己变成一个局外人，才能发现山外有山，看到企业在市场上的真实地位和问题，看到外边的变化。”

但是，企业家的另一个疑惑随之而来，“如何才能没有后顾之忧地跳出来，站到企业之上呢?”因为他们感到自己就是被琐事缠着脱不开身，似乎离开一天企业就要大乱。

“建设好一个能自行运转的组织。”张志学再次回答。柳传志坚持“搭班子、定战略、带队伍”的结果，就是让他可以有2/3 的时间站到联想之外。而任正非和王石也是凭着对各自组织的倾力打造以及人才的着重培养，为他们赢得了游离于企业管理之外的领导力蜕变。

成功管理者的决策风格转换
张志学认为，这些企业家能成功实现蜕变，跟他们军旅出身有很大关系，“凡是在军 队待过的人，都能理解组织的深刻意义。军事行动的目标紧迫而清晰，军 队追求准确打击，需要快速调动资源，都必须动用组织的目标。军 队的这套组织建设理论，在这些企业家进行企业治理中，无疑会起到很大影响作用的。”为了证明自己的观点，张志学还指出，实际上，世界500 强企业CEO 的摇篮并不是大家熟知的哈佛商学院，而是西点军校，“全世界最有组织的团体是军 队。”

这些企业家的成功，对其他企业家无疑具有示范作用。但是，张志学提醒到，学习榜样也要根据自己所面临的环境和行业来有选择的进行。“不少中国企业高管很盲目，前天学韦尔奇，昨天学柳传志，今天学稻盛和夫，不知道明天还要学哪个冒出来的人。领导者整天在沙盘上摸泥巴，没有回归到自己实际面临的问题上来。”张志学认为，这就反映出领导者缺乏概念思考和判断能力，没有足够充分的自信。

大小企业领导力差别
“领导者一定要具备概念思考和判断能力，因为领导力是要应对变化的。这个本质一定不能被忽略。”谈到最后，张志学仍然不忘了强调这句。