如何带着创业团队穿越那座“绝望山谷”

如何带着创业团队穿越那座“绝望山谷”

　　有优秀的领导者才能把团队带领得更好。下面就是小编给大家带来如何带着创业团队穿越那座绝望山谷，欢迎大家阅读!

　　领导力案例

　　前阵子被美团王慧文的一句话刷屏了。他说：“有担当的管理者一个重要的责任，就是把下属从愚昧之巅，推下绝望之谷。至于能否爬上开悟之坡，就看各人造化了。”

　　王慧文的话是讲达克效应的。达克效应是说：人总是有一种虚幻的自我优越感，错误地以为自己比真实情况更优秀。把人推下绝望之谷，就是让别人能够正确地认识自己。

　　我看到王慧文的话，第一反应就是他在骗人。把在山巅的人往下推，难度极高，不是想推就能推动的。

　　一个人之所以能站上愚昧之巅，一定是有原因的。一个常见原因，就是成功之后的自我感觉良好。

　　团队能力中的领导者

　　2015年～2016年，我自己就经历了这个阶段。因为做了一个爆款游戏，我就真心觉得自己干什么都能成。所以那两年我投资了十几个中小游戏开发商，还投了动画片、舞台剧和社交APP。除了个别案例运气好，大部分都失败了。一次又一次地失败，和面对失败时的无能为力，让我对自己的有了更客观认识。

　　在做那些我并不怎么有把握的投资之前，有人劝过我吗?当然有了。就有朋友反复告诫我，“不懂的领域不要投”。我也读过并且经常引用巴菲特的“能力圈”理论，知道在能力圈范围内行事的重要性。

　　然而，“知道”和“明白”之间，其实隔了巨大的鸿沟。甚至有时候从自己嘴巴里说出来的话，都不一定真正明白。

　　得到APP的CEO脱不花是我的好朋友。有一次她对我说：“我常常能够感受到语言的极限。就是天天在一起的人，有些事情也说不清楚。”

　　我深表认同。语言的能力确实是有极限的。一个人表达能力再强，也没法教会另一个人游泳。

　　比如我们常说这么一句话：“创业公司，团队很重要。”相信几乎没有人会反对。2014年，我也会常说这句话，但是今天的理解，与4年前已大有不同。

　　举个例子。2014年，每个进公司的人，我都要负责最终面试。这个工作花费我大量时间，但我觉得这个动作体现了我对团队的重视。现在想来，很多初级岗位的面试，其实没有太大必要，大量花时间面试只是为了感动自己。

　　今天我相信，打造一流团队的关键，是团队能力边界的拓展，以及团队核心成员的磨合。而面试初级岗位的工作，是可以授权给团队里的其他人的。

　　有一次我去美国参观皮克斯动画公司。皮克斯的朋友告诉我：公司里的任何一个员工，都有机会向董事会提案。只要故事够精彩，就可能正式立项，最终做成完整的动画片。

　　这个鼓励人人都发挥创意的机制好棒啊!回国以后，我也在公司内部鼓励每个同事都提出自己的游戏创意，只要通过评审就可以组团队、做demo、立项。我把这个鼓励创意的机制，取名为“爱迪生计划”。

　　爱迪生计划轰轰烈烈地进行了两三年。一共有二十多个游戏创意通过了评审。只可惜，大部分团队都没能做出足够好的demo。而迄今为止，最终能做到能符合上线标准的完整项目，只有1个。

　　意气风发的年轻策划，以为自己有了改变世界的想法。可等到真正开始动手实现的时候，才发现困难重重。他们的自信心备受打击，开始重新审视自己最初的想法，以及思考自己失败的原因。这件事情反复发生。

　　但是，我并没有叫停爱迪生计划。相反，我调整了这个计划的目标：不是为了做出成功的项目，而是为了培养有发展潜力的年轻人。如何培养呢?把他们从愚昧之巅，推下绝望之谷。语言是没有能力把他们推下山谷去的，但是失败可以。

　　掉到谷底之时，正是成长开始之时。

　　团队领导力

　　自从真正开始理解团队的重要性之后，我的工作重心，从“产品”转向了“团队”。

　　这是一个非常重要、且非常实质性的变化。管产品是“管事”，而管团队是“管人”。把时间花在事情身上，还是人身上，这是截然不同的选择。

　　北大的陈春花教授就在她的《管理的常识》中说：管企业管的是事，而不是管人。而在我看来，陈教授说的管人，其实是对人行为的微观管理。这当然是不可取的。

　　而我理解的“管人”，就是在人身上花时间：帮助他们拓展认知边界，提供决策所需要的信息，创造成长所需要的环境，以及提升团队内部的契合度。

　　如果我们关注产品，那产品失败时，我们会非常紧张。如果我们关注团队，那产品失败就没什么大不了的——那只是团队在穿越山谷罢了。